原標題：IPD的發(fā)展史

隨著IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）在IBM、華為等企業(yè)取得了巨大的成功，其他行業(yè)也開始在相關(guān)新產(chǎn)品研發(fā)中初步引入IPD的研發(fā)管理理念及模式，對IPD在行業(yè)的應(yīng)用進行初步的探索和研究。

為了更好地應(yīng)用IPD ，不僅要對它的理念和思想理解到位，也要對其的歷史和發(fā)展有所了解。

01、PACE：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法

IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及周期優(yōu)化法》(簡稱PACE)。那么，什么是產(chǎn)品及周期優(yōu)化法？

1986年，PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團隊成員聯(lián)合提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。并由PRTM應(yīng)用于指導企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的改進，它提供了一個完整的通用框架、要素和標準的術(shù)語。

PRTM 公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯(MichacelE.McGrath)在編寫的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》(中文名：培思的力量)一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識體系。

他認為產(chǎn)品開發(fā)是21世紀的商業(yè)主戰(zhàn)場，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)的資源管理、項目管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。

PACE認為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、運用各種開發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進行技術(shù)管理、對多個產(chǎn)品及資源的投入進行管道管理。

02、IPD的發(fā)展

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的產(chǎn)品及研發(fā)管理思想、模式和方法。

它是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品開發(fā)模式，它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識別和選擇業(yè)務(wù)機會，并轉(zhuǎn)化為投資組合和業(yè)務(wù)計劃，通過異步開發(fā)模式、跨職能團隊和結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實施生命周期管理以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。

IPD認為產(chǎn)品開發(fā)也要關(guān)注七個要素，與PACE的略有不同，包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、客戶需求分析(SAPPEALS)優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標。此外IPD還認為產(chǎn)品開發(fā)有幾個關(guān)鍵點需要重視，包括業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、發(fā)布階段和生命周期階段的工作，以及產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)中各角色職責的定義。

最早由美國國防部提出，并與麻省理工學院進行聯(lián)合產(chǎn)學研項目，希望能在最短的時間內(nèi)研發(fā)出高質(zhì)量低成本的武器系統(tǒng)。

1992年10月洛克希德LMSC接受了美國國防部用于“戰(zhàn)區(qū)高空防御”的新型號導彈開發(fā)計劃，開發(fā)經(jīng)費為6.88億美元，要求在24 個月內(nèi)完成任務(wù)，而過去一般需要5年。采用并行工程的方法，最終得以將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了60%，完成了預定的目標。

洛克希德公司在該項目中應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)團隊，集成的數(shù)字化開發(fā)環(huán)境，高度并行的開發(fā)流程，信息集成與共享的等IPD的理念與方法。

最先將IPD付諸實踐的是IBM公司。

20世紀90年代初，在激然的市場場競爭下，IBM遭遇到了嚴重的財務(wù)困難，經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們故步自封，仍然著重于硬件領(lǐng)域，眾多方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品開發(fā)周期減少50%，將研發(fā)費用減少50%的目標。

為了達到這個目標，IBM引進了PRTM公司的PACE，獲得了改進，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——IPD。

在確定并使用IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程后，1996年IBM的營收達到770億美元，利潤60億美元；產(chǎn)品上市時間也大幅縮短。IPD同時也為IBM帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提升，人均效率的提升，以及成本的降低。IBM也轉(zhuǎn)型為一個客戶優(yōu)先、技術(shù)與服務(wù)提供商、全球整合業(yè)務(wù)、全球共用IT平臺的IT行業(yè)的領(lǐng)導者。

在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司紛紛采用了IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式，眾多公司都取得了較大的成功。

1995年，美國各公司的研發(fā)經(jīng)費約1000億美元，其中利用IPD的有150億美元，占總投資的15%。目前，世界500強中近80%的公司在推行該法。

諸多實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。而談起IPD在國內(nèi)的“初戰(zhàn)場”，就不得不提起華為。

1997年，華為也遇到了IBM當初遇到的問題，在戰(zhàn)略管理和項目管理之間矛盾重重。

在實行IPD變革之前，華為的研發(fā)依賴研發(fā)人員的隨機應(yīng)變和一批“救火英雄”的個人能力。同時，產(chǎn)品故障率居高不下。另一個問題是市場人員為了取得訂單，會無限制地答應(yīng)客戶提出的需求，并向研發(fā)人員施壓，致使產(chǎn)品開發(fā)的決策陷入“會哭的孩子有糖吃”的狀況。結(jié)果是多數(shù)項目交貨延期，質(zhì)量沒有保障，售后服務(wù)壓力更大?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價值觀，“混亂和擁堵”嚴重沖擊著它，怎樣才能堅守“以客戶為中心”擺在了華為人面前，危險已經(jīng)出現(xiàn)，管理變革迫在眉睫。

為了解決問題，華為公司從1998年開始自己摸索PACE 知識不成功后，與IBM公司達成合作協(xié)議，由IBM指導建立IPD體系。

華為IPD體系建設(shè)項目1998年8月啟動調(diào)研，IBM顧問歷經(jīng)半個多月的訪談對華為的研發(fā)與創(chuàng)新管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析與診斷。

1999年4月啟動IPD體系建設(shè)。11月在IPD第一階段總結(jié)匯報會上，任正非提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，5年內(nèi)不許任何改良，5年之后局部改動，10年以后才能結(jié)構(gòu)性改動。

2000年5月17日，華為無線業(yè)務(wù)部大容量移動交換機VMSC6.0產(chǎn)品作為IPD第一個試點，在IBM顧問指導下經(jīng)歷了10個月的研發(fā)周期，整個流程完成了首次試運行。經(jīng)過在3個產(chǎn)品歷時一年的試點，IPD流程在華為取得了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)的總周期降低了50%左右。

到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。

2015年，IPD TPM/GPMM評估突破3.5。 到2018年華為公司做總結(jié)時IPD已經(jīng)演進到了8.0。

至今，華為仍然持續(xù)不斷進行IPD流程建設(shè)和優(yōu)化。

經(jīng)過20年的發(fā)展，華為的IPD從1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建組織，5.0真正打開戰(zhàn)略的視野，建立真正配上技術(shù)創(chuàng)新的管理體系，再到8.0，IPD已經(jīng)深入到華為公司經(jīng)營活動的方方面面，版本不斷升級迭代，適應(yīng)不同業(yè)態(tài)。

IPD流程體系和管理體系讓華為在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鼍哂懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。

華為，形成了自己的華為IPD體系，也造就了IPD體系以符合中國企業(yè)特色的形態(tài)在中國扎根。

除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國內(nèi)有很多企業(yè)引入IPD。

從2003年開始方太導入IPD，之后持續(xù)進行IPD擴充和優(yōu)化咨詢10多年，方太集團成為繼華為之后，國內(nèi)第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業(yè)。

后來，華為出來的一小群人，在十多年里以管理咨詢的方式默默地耕耘，向社會傳達IPD的思想，若不是他們也許到現(xiàn)在IPD還只會偶爾出現(xiàn)在介紹華為的文章里，IPD幾乎等同于IPD咨詢。

一些專業(yè)人士在IPD理論的演進上，也做了大量的工作。對IPD體系的內(nèi)核以及各個模塊進行深度的思考和推敲，提煉出一整套方法論，形成統(tǒng)一的邏輯和語言。這些思考大部分結(jié)果都寫在《華為能，你也能——IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》這本書里。

隨著華為影響力的擴大，同時中國制造業(yè)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，中國制造企業(yè)正在集體面臨創(chuàng)新困境，大家極為迫切的想要找到突圍的出口，都在尋找創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的變革方法，于是IPD咨詢需求也日漸增多。越來越多的企業(yè)了解到IPD的價值，國內(nèi)眾多公司也開始了IPD的探索之路。

目前，除了IBM和華為公司外，國外實施IPD的企業(yè)還有波音公司、微軟、諾基亞等企業(yè)。國內(nèi)實施IPD的企業(yè)還有中興、康佳、長虹、美的、步步高、中糧、河南中煙等企業(yè)，涉及電子、通信、機電設(shè)備、自動化、軟件、集成電路、材料等眾多行業(yè)。因為IPD的實施，他們都取得了不同程度的成功。

諸多實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式，包含了很多的最佳實踐，隨著人們對IPD認識和探索，未來將會被應(yīng)用到更多領(lǐng)域。

眾多的實踐證明IPD適合多種行業(yè)品類，它不是一套定型的流程，在實施IPD時，不要僵化的套用全流程，而是要以業(yè)務(wù)問題驅(qū)動，從主要矛盾開始，選擇適合自己的IPD流程部分，和業(yè)務(wù)進行匹配。成功公司的經(jīng)驗并不一定適合所有公司，在現(xiàn)實中真正靠模仿取得成功的公司少之又少，只有因地制宜，長久的堅持和維護，才能收獲屬于自己的果實。

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