原標(biāo)題：數(shù)據(jù)分析能力分級模型，你在哪一級？

每天都在跑數(shù)，煩

跑完了數(shù)，業(yè)務(wù)愛看不看，更煩

好不容易提個建議，業(yè)務(wù)方當(dāng)耳邊風(fēng)，煩煩煩

很多做數(shù)據(jù)的新人都有這個困惑，今天陳老師給大家解這個局。這里問題的核心在于：如果不能按自己的建議做項目，是不是就不能提升數(shù)據(jù)分析能力了？回答當(dāng)然是：否！數(shù)據(jù)分析的能力晉級分為四個層級，所謂“按我的意見做”根本就不在這個晉級體系里。

那數(shù)據(jù)分析能力晉級體系到底有啥？結(jié)合一個具體例子，細(xì)細(xì)看：

第一層：跑個數(shù)

比如一個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，新用戶獲取數(shù)量，消費(fèi)比例，消費(fèi)金額數(shù)據(jù)如下：

這個肯定是數(shù)據(jù)分析師整理出來的。這也是第一層數(shù)據(jù)分析能力。跑正確的數(shù)，是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，如果連數(shù)都跑不出來，可以直接轉(zhuǎn)行做利用數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門，比如用戶運(yùn)營、增長黑客、渠道推廣啥的。

問題是：跑完了數(shù)以后呢？

第二層：提建議

如果只是被動地等著業(yè)務(wù)提需求→跑個數(shù)→再提→再跑，不但做得很辛苦，而且沒啥價值產(chǎn)出。大家都不喜歡這個狀態(tài)。因此至少應(yīng)該把自己跑的數(shù)看一遍。在解讀數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，找深入分析的機(jī)會點，提一些業(yè)務(wù)上建議，找一找數(shù)據(jù)變現(xiàn)的機(jī)會。

比如有一名數(shù)據(jù)分析師看到這個數(shù)據(jù)，提出建議如下：

這個就叫：從數(shù)據(jù)到建議。先不管這個建議靠不靠譜，起碼不再僅僅是就數(shù)論數(shù)了，有了對業(yè)務(wù)有價值的思考。

然而，這種建議很可能不會被業(yè)務(wù)接受。負(fù)責(zé)新用戶獲取的增長部門表示：“你這分析我早知道了，行業(yè)內(nèi)有很多9塊9引流的方案在做呀，我要做個不一樣的，做個單價200元的新人大禮包！現(xiàn)在就是沒人做所以才沒人買，我做了就有人買！”

這時候，最菜雞的一批數(shù)據(jù)分析師已經(jīng)嘆口氣退出了，然后仰天長嘆：“我懷才不遇！如果到一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，一定全公司的人都乖乖聽我的話，做他個9塊9的引流……”

而有點經(jīng)驗的新手?jǐn)?shù)據(jù)分析師，會奮起反擊，列出業(yè)務(wù)部門想法的錯誤之處：

錯誤點1： 如果新用戶真有消費(fèi)力，目前也有200元的產(chǎn)品，累計購買率才7%。 錯誤點3： 老用戶中，有大量用戶能買200以上，他們會冒充新人來薅這個大禮包。

注意：做到這一步，才算做到了“提建議”。提建議不止是對著數(shù)字拍腦袋，而是有論點，有論據(jù)，最好有正反向論據(jù)的支持（如下圖）。

然鵝，增長部門完全無視了數(shù)據(jù)的建議，就自己上200元的大禮包了。此時，新手?jǐn)?shù)據(jù)分析師也退出了，然后仰天長嘆：“我懷才不遇！如果到一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，……”

那么數(shù)據(jù)分析的老鳥們，此時在干啥？

第三層：做梳理

真正老練的數(shù)據(jù)分析師，根本不會牽扯到這種爭論里。真正老練的數(shù)據(jù)分析師，根本不會死抓著自己的一種觀點和別人吵架，而是根據(jù)MECE的方法，把可能的情況梳理清楚（如下圖）。

當(dāng)任何一方提出業(yè)務(wù)建議時，第一時間做的，不是去吵好不好，而是先引導(dǎo)大家，建立判斷情況好不好的標(biāo)準(zhǔn)。

比如：針對業(yè)務(wù)提的方案：

最佳情況： 新用戶業(yè)績提升，老用戶業(yè)績不變 中間情況： 新用戶業(yè)績提升，老用戶業(yè)績下降，且提升部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于下降部分 最差情況： 新用戶業(yè)績提升，老用戶業(yè)績下降，且提升部分小于等于下降部分 （如下圖）

這三種情況，分別對應(yīng)三種假設(shè)：

假設(shè)1：新用戶真的更喜歡高價值產(chǎn)品禮包 假設(shè)2：新用戶有部分人喜歡，另外有一批老用戶也喜歡 假設(shè)3：新用戶完全不喜歡這個禮包，都是老用戶在薅羊毛

這三種假設(shè)對應(yīng)的下一步分析動作也是不同的：

假設(shè)1后續(xù)：可以持續(xù)推進(jìn)新用戶禮包 假設(shè)2后續(xù)：深入分析新用戶群體，區(qū)分出喜歡大禮包/低價產(chǎn)品的用戶特征，對比兩類用戶長期價值，為后續(xù)策略做鋪墊 假設(shè)3后續(xù)：放棄新用戶禮包，嘗試低價產(chǎn)品

綜上，以下四個步驟，才是數(shù)據(jù)老鳥的工作重點：

1、設(shè)定監(jiān)控指標(biāo)

2、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)

3、提出分析假設(shè)

4、制定分析計劃

這樣做讓運(yùn)營和高層領(lǐng)導(dǎo)都很舒服，可以很清晰地看到方案的來龍去脈，并且用數(shù)據(jù)說話，而不是靠官銜、嗓門、資歷來判定對錯，也不會牽扯上各種無意義的口水戰(zhàn)。數(shù)據(jù)才是判官，數(shù)據(jù)分析師只是宣讀判決文件的書記員。

當(dāng)然，很有可能領(lǐng)導(dǎo)們會說：“那站在數(shù)據(jù)分析角度，你認(rèn)為會是哪種情況？”這時候數(shù)據(jù)分析師可以表達(dá)自己觀點了。

自己的觀點選哪一個都行，理直氣壯地說：“從數(shù)據(jù)角度看，這個方案很傻逼，成功率極低”也是OK的。因為數(shù)據(jù)分析師的觀點，只是一種觀點而已，最終檢驗觀點對錯，還是得數(shù)據(jù)說話。這才是數(shù)據(jù)分析師的真正價值。

注意！如果數(shù)據(jù)分析的判斷真的很準(zhǔn)的話，那么不但能分析出來哪條方法是可行的，也能分析出來哪種方法不可行。數(shù)據(jù)分析的判斷，不受“別人不聽我的意見”的限制。

恰恰相反，如果業(yè)務(wù)一意孤行，且數(shù)據(jù)分析提前預(yù)判了業(yè)務(wù)的失敗，那在老板心中對數(shù)據(jù)的信任反而更上一層樓。這種和業(yè)務(wù)的“對賭”，其實考察的是更高層的一種分析能力：數(shù)據(jù)判斷力。

第四層：下判斷

數(shù)據(jù)判斷力是數(shù)據(jù)分析的終極階段。就是基于數(shù)據(jù)能對業(yè)務(wù)走勢做出準(zhǔn)確的判斷，并且能用數(shù)據(jù)修正自己的判斷邏輯，讓對業(yè)務(wù)走勢的判斷越來越精準(zhǔn)（如下圖）：

如果真的能做到這一點，就是各種史書古籍中所謂的“算無遺策”的最佳狀態(tài)了。如果數(shù)據(jù)分析師真達(dá)到這個狀態(tài)，其實和一個合格的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，在分析能力上已經(jīng)沒有差異了。如果能再強(qiáng)化一下對流程的管理能力，再補(bǔ)一下對下屬的組織能力，就可以真正成為一個事業(yè)部級管理的大佬了。

遺憾的是，以上四個層級里：

大部分新手在第一層，只能當(dāng)工具人。 少部分人晉升到第二層，但止于第二層，然后感慨自己“懷才不遇”。 只有極少部分人能做到第三層，這些人不是大企業(yè)的數(shù)據(jù)部門總監(jiān)，就是專業(yè)顧問。

至于第四層，反而很少有數(shù)據(jù)出身的人能做到。倒是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)兼任數(shù)據(jù)部門管理以后，強(qiáng)化了數(shù)據(jù)分析能力，更容易做到這一點。

這和專職的數(shù)據(jù)分析師在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)質(zhì)量上花了太多精力有關(guān)。精力投在技術(shù)層面多了，就沒有余力顧及搞組織、建流程、掙資源這些事了。

不過這都是神仙打架的事。對剛?cè)腴T的新手同學(xué)而言，終極目標(biāo)就是做到第三層。不要讓自己的思路止于：我有一個好點子。想辦法梳理清楚各種可能性，建立檢驗標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)控機(jī)制，利用數(shù)據(jù)結(jié)果不斷修自己的判斷，這樣才能真正體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的價值，提升自己的數(shù)據(jù)分析能力。以上，與大家共勉。

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