在很多人的印象中，安踏是個平平無奇、甚至有些土味的國產(chǎn)品牌。

相對而言，將國潮元素帶上紐約時裝周的李寧名聲更為響亮。

但在資本市場，安踏早已低調(diào)趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國運動品牌市值第一，成為僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運動品牌。

而這其中多虧了一個品牌，它有著經(jīng)典的紅藍(lán)配色logo和標(biāo)志性的老爹鞋，在近幾年復(fù)古潮中大勢回歸，那就是——斐樂（FILA）。

安踏和斐樂有什么關(guān)系？為什么有人安踏和李寧之間差一個“斐樂”？提到“斐樂”你會想到什么？本期十萬個品牌故事帶你走近《斐樂》

斐樂“出生”在110年前，那個時候我們還沒有安踏，他倆確實沒有什么關(guān)系。

1911年，一對名叫斐樂的兄弟在意大利比耶拉（Biella）小鎮(zhèn)創(chuàng)立斐樂，這個小鎮(zhèn)位于意大利西北部，算得上半個“時尚之都”，很多影響全世界高端面料的時裝品牌杰尼亞（Ermenegildo Zegna）、諾悠翩雅（Loro Piana）、切瑞蒂（Cerruti ）等都誕生于此。

斐樂剛開始也是一家做紡織和針織的服裝企業(yè)。

當(dāng)我們提到某個運動品牌，總會聯(lián)想起某類運動或某個明星，提到NIKE，我們會想到喬丹，提到李寧，當(dāng)然就是李寧，當(dāng)我們提到斐樂時，你會想到哪個明星和哪個運動呢？

是網(wǎng)球，是“網(wǎng)壇傳奇”比約·博格標(biāo)志性的發(fā)帶和 斐樂 套裝，是電影《天才一族》中身穿全套 斐樂 的網(wǎng)球天才小兒子。

斐樂初期生產(chǎn)的就是網(wǎng)球這類中高端的運動休閑設(shè)備，這是一項起源于維多利亞時期的“貴族”運動，所以斐樂自誕生起就與“高端”、“高貴”“時尚”這些名詞結(jié)緣，也基本奠定了 斐樂的整體基調(diào)。

網(wǎng)球?qū)硺穪碚f意義非同凡響，而斐樂也重新定義了網(wǎng)球服飾。

在當(dāng)時的歐洲，白色衣服是貴族富人的象征。

所以，在很長一段時間里，網(wǎng)球場上的貴族們以穿白色衣服為流行，溫網(wǎng)更是在 1890 年制定了“All White 比賽服”的規(guī)則。

而隨著網(wǎng)壇傳奇比約·博成為斐樂的代言人，這一規(guī)則才被逐漸打破，斐樂的彩色運動服發(fā)帶也從網(wǎng)球場流行到日常，網(wǎng)球員慢慢拋棄了全白色的運動套裝，斐樂成為第一個為網(wǎng)球場帶來色彩的品牌。

到20世紀(jì)70年代，斐樂從網(wǎng)球高爾夫球這些中高端運動走向大眾市場，開設(shè)了籃球、滑雪、登山、瑜伽等產(chǎn)品線。

斐樂確實很會請代言人，在籃球領(lǐng)域，斐樂的代言人是被譽為“最接近喬丹的人”的Grant Hill（格蘭特·希爾）。

代言人請得好，爆火沒煩惱，斐樂在當(dāng)年制造了許多爆款，美國當(dāng)年的說唱之神2PAC也上腳斐樂 Grant Hill II，成龍在電影《福星高照》里也早就身穿斐樂運動夾克……

隨著大牌球星明星的親自試穿，90年代，斐樂已經(jīng)成為全球排名前三的運動品牌。

1997年，斐樂在美國銷售額達(dá)到6.87億美元，全球銷售額為14億美元，達(dá)到歷史巔峰，奠定了世界著名運動品牌的地位。

不過，進(jìn)入21世紀(jì)之后，斐樂的命運就沒有那么順暢了，它開始面臨品牌老化、發(fā)展無力的局面，最直觀的感受就是它開始“頻繁易主”。

2003年，斐樂被美國紐約的Sport Brand International Ltd.收購，斐樂進(jìn)入頹勢；2007年，一直負(fù)責(zé)斐樂亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的斐樂 KOREA又以4億美元收購了斐樂全球品牌及其子公司，其總部也遷到了首爾。

分部收購了全球集團(tuán)？這是韓國企業(yè)獲得全球品牌控股的首個案例，被當(dāng)時的媒體報道為“蝦吞鯨”事件。這也是為什么很多人會覺得斐樂是韓國牌子的原因。

收購之后，斐樂的市場重心逐漸遠(yuǎn)離歐洲，也是這時候，斐樂也慢慢從頹勢中走出來，韓國自90年代就已經(jīng)開始刮起 “休閑時尚”這種斐樂獨有的運動風(fēng)格風(fēng)，所以韓國收購斐樂也是順應(yīng)市場之策，90年代這陣風(fēng)也曾刮到過中國，很多生活在那個年代的人會對斐樂還有印象，這也是近幾年“復(fù)古”大潮里斐樂能有一席之位的原因。

在部分人的記憶里，斐樂也是一種情懷。

不過，當(dāng)年的斐樂在中國并沒有像在韓國一樣那么火，韓國收購斐樂的同年，百麗國際以4800萬美元買下斐樂品牌中國區(qū)（包含香港、澳門地區(qū)）所有權(quán)益。

但在百麗的帶領(lǐng)下，斐樂在國內(nèi)接連虧損，百麗眼看斐樂“前途渺茫”，決定將這塊“燙手山芋”出售，而買家就是安踏。

2009年8月，安踏以總價約6億港元收購斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。

當(dāng)時很多分析師認(rèn)為，斐樂業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會給安踏的收益帶來巨大提升，因為它在中國市場的辨識度不高，而且一直處于虧損狀態(tài)。

但在2014年，斐樂扭轉(zhuǎn)了頹勢，實現(xiàn)了扭虧為盈，再到2016年，斐樂已經(jīng)是安踏不可或缺的重要增長引擎。

十年之后，在零售業(yè)務(wù)普遍低迷的2019年，斐樂的店鋪卻在中國逆勢增長。

2019年安踏的營收構(gòu)成中，安踏和斐樂兩個品牌占比已經(jīng)分別達(dá)到了51.4%和43.5%，而去年的財報直接顯示，斐樂的總營收已經(jīng)超過了安踏主品牌。

安踏為什么要收購斐樂這塊“燙手山芋”，又是怎么讓它變成自己的增長引擎？

2009年的安踏在中國已經(jīng)有了一定的影響力和優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源。

它也開始思考市場上的空白，加碼專業(yè)運動領(lǐng)域與其他品牌直線對標(biāo)？太難。

像貴人鳥一樣四面出擊——進(jìn)入跑步、健身、教育培訓(xùn)、智能軟硬件等多個體育服務(wù)行業(yè)？

有風(fēng)險。

于是，它找到了“運動+時尚休閑”這一高端細(xì)分市場的空白。

這就是安踏收購斐樂的初衷，安踏給斐樂強大的供應(yīng)鏈和優(yōu)質(zhì)的銷售渠道，而在國際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有著明顯優(yōu)勢的斐樂幫安踏拿下國內(nèi)高端市場。

優(yōu)勢互補，何樂而不為。

而斐樂近些年能在國內(nèi)爆火，也正是安踏始終讓它做那個“高貴的自己”。

我們現(xiàn)在看到的品牌logo——F-box標(biāo)識從1972年確立起一直沒變。斐樂在設(shè)計靈感上也不斷復(fù)用1970年代網(wǎng)球運動的服飾氣質(zhì)。

老爹鞋、紅藍(lán)配色的運動服，這些也都是流行于90年代的經(jīng)典款式……

近兩年各大國產(chǎn)運動鞋品牌都掀起“復(fù)古新國潮”來吸引年輕消費群體，而這些，斐樂早就在做了。

只過“時不待我”，直到15年，當(dāng)復(fù)古這股風(fēng)刮到90后和運動品牌， 斐樂才重獲生機。

當(dāng)然，安踏除了讓斐樂做自己，也并不是撒手不管，任其自由生長。

安踏研究了斐樂在進(jìn)入21世紀(jì)后的“失意”原因，發(fā)現(xiàn)問題在于產(chǎn)品不聚集和幾次失敗的品類擴張。

于是，在收歸斐樂后，安踏集中火力踩準(zhǔn)了“運動時尚”這撥浪潮，并不斷強化時尚元素的比重，這既能讓它適應(yīng)設(shè)計師的改造，也能搭上韓流、復(fù)古等周期性潮流的便車。

本質(zhì)上來說，“從運動轉(zhuǎn)向時尚”這個戰(zhàn)略，是在回歸其原本的意大利DNA，也是一種“復(fù)古”。

此外，安踏還借助自己的渠道資源，打破了斐樂在中國小眾，辨識度不高的印象。

當(dāng)時，大部分運動品牌都采取了經(jīng)銷模式，而斐樂從經(jīng)銷商手中收回幾乎所有的門店，轉(zhuǎn)變成直營模式。

兩者的區(qū)別是什么呢？

簡單來說，經(jīng)銷商是買賣的合作關(guān)系，而自營則能對整個店鋪實現(xiàn)百分之百的掌控力，從裝修、陳列到賣貨，都由總部直接把控。

直營還有一個優(yōu)勢，那就是能對市場消費趨勢進(jìn)行快速反應(yīng)，這對于一個定位時尚、需要緊跟潮流風(fēng)向的運動品牌而言也是至關(guān)重要的。

在安踏的不懈努力下，斐樂助力安踏和李寧競爭，成功登上國內(nèi)第一運動品牌的寶座。

不過，當(dāng)越來越多人知道這個意大利品牌竟然隸屬于本土安踏集團(tuán)旗下，還發(fā)現(xiàn)兩者定價差距較大后，安踏也受到了一些質(zhì)疑。

但正如海飛絲、飄柔、沙宣都是寶潔的，但他們并不能稱為一個品牌。

大眾汽車與蘭博基尼跑車屬于一個品牌，但我們也不會要求他們有一致的定價一樣，斐樂和安踏本品牌的差異無論是在定位還是受眾上都是有區(qū)別的。

這也是現(xiàn)代公司的營銷策略，大家買LV，買的也不是它的質(zhì)量，而是那個logo，是它的品牌溢價，斐樂對于安踏就是這樣的存在。

而斐樂也不單純是品牌溢價，安踏花了五年才把一個快過時的老牌意大利品牌起死回生；在設(shè)計上，又聘請了美國、韓國、日本和本土最好的設(shè)計師，重新定位；在銷售模式上也選擇更高成本的直營模式……

安踏對于這個干兒子，還是花了非常多的心思，才有底氣在定價上拉開差距。

講到這里，有人開始問，那為什么安踏不生產(chǎn)設(shè)計自己的高端線？而是要收購?fù)鈬钠放颇兀?/span>

其實想想大家在知道斐樂“真相”后的偏見，也就明白了。品牌提價從低價往高價走，是非常困難的。

安踏從誕生起走的就是平價路線，這么多年過來，消費者已經(jīng)習(xí)慣了安踏的價格、款式和質(zhì)量，冒然提價可能會丟失自己的忠誠客戶。

李寧在2010年的時候就推出“李寧90后”，不顧市場反饋，直接提價，結(jié)果導(dǎo)致接下來長達(dá)5年低谷期。

所以，安踏直接購買全球五大運動品牌之一的斐樂，再進(jìn)行設(shè)計、打造，并且努力融入本土元素，不管是投入比，還是成功率，更或是公司戰(zhàn)略穩(wěn)定性，都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于把本品牌直接提升，同時也比給海外大品牌做代工廠要“體面”很多。

這也是很多人調(diào)侃安踏和李寧之間相差一個“斐樂”的原因。

相比安踏直接收購百年品牌，李寧想硬闖高端市場，想必會遇到更多的質(zhì)疑和阻礙。

被發(fā)現(xiàn)是安踏“干兒子”的斐樂以及難以走入高端市場的國產(chǎn)運動品牌都反映了一個我們不愿意承認(rèn)的事實，那就是很多人都覺得國產(chǎn)品牌或者被國產(chǎn)品牌收購的外國品牌只配低定價，只有海外品牌才值得高定價。

盡管我們身處國潮大浪，越來越多的國產(chǎn)品牌開始出圈，但是，在贊嘆國產(chǎn)品牌的崛起時，希望我們不要忘記真正的“品牌自信”。

回到今天的主角斐樂，通常狀況下，對于一個品牌來說，“歷史悠久”和“逆生長”這兩件事是相互排斥的。

“歷史悠久”意味著擁有豐富多樣的遺產(chǎn)，需要遵循的條條框框也難以避免，而“逆生長”則需要打破陳規(guī)與束縛，在不設(shè)界限的前提下尋求突破和顛覆。

斐樂110年前誕生，近5年復(fù)古回歸，在保持它原有的底蘊下，將時尚與復(fù)古在運動領(lǐng)域發(fā)揮到極致。

對于那些在新時代顯得有些“落伍”的品牌來說，斐樂的成功是一條值得借鑒的道路，也是一種鼓勵。

期待有一天，我們也有屬于自己的百年“逆生長斐樂”。