近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮來襲，中國(guó)電信市場(chǎng)迅速卷起一場(chǎng)看不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，大小企業(yè)你方唱罷我登場(chǎng)，紛紛要從如火如荼的信息化產(chǎn)業(yè)中分得一杯羹。在這片喧囂的商界之中，華為的存在顯得有些孤獨(dú)清冷。然而這個(gè)不在聚光燈之下的電信巨頭卻始終奔跑在自己的軌道上，30年來不斷在超越。

從1987年只有6個(gè)人、注冊(cè)資金2萬(wàn)元的小公司，到如今擁有十幾萬(wàn)名員工、營(yíng)業(yè)額達(dá)幾千億的全球最大電信設(shè)備供應(yīng)商，華為創(chuàng)造了屬于自己的神話。這世上從沒有偶然的成功，華為成功的核心因素正是其獨(dú)特的企業(yè)理念和強(qiáng)大的管理方法。而目標(biāo)管理法，就是華為企業(yè)管理的秘笈之一。

無目標(biāo)，無管理。今天我們要讀的這本書《華為目標(biāo)管理法：讓工作效率翻倍的目標(biāo)管理法》，首次為讀者披露了華為30年的目標(biāo)管理精髓。接下來，就讓我們從以下三個(gè)維度，一起來解讀這本書：

1.一個(gè)核心定義：什么是目標(biāo)管理

2.五項(xiàng)基本原則：華為如何制定適合自己的目標(biāo)

3.三種實(shí)現(xiàn)方式：華為在目標(biāo)管理中的過程控制

一、一個(gè)核心定義：什么是目標(biāo)管理

中國(guó)人都聽過“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”這句老話。這句話說的就是目標(biāo)管理，幾千年前，聰慧的古人已經(jīng)知曉了制定目標(biāo)和計(jì)劃對(duì)成功的重要性。而隨著時(shí)代的車輪滾滾向前，經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種大背景下，目標(biāo)管理法應(yīng)運(yùn)而生，在全球大行其道。

1954年，美國(guó)管理大師彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為，傳統(tǒng)管理學(xué)側(cè)重于以工作為中心，忽視人的一面；而行為科學(xué)又側(cè)重于以人為中心，忽視同工作的結(jié)合；目標(biāo)管理則是綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法。

因此，企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。概括的說，目標(biāo)管理是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理的概念被提出后，美國(guó)通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。隨后便在美國(guó)迅速流傳，很多日本和西歐國(guó)家的企業(yè)也紛紛效仿，成為一種越來越流行的管理方式。有的朋友問，目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)有什么意義呢？只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存、發(fā)展和繁榮。從這個(gè)角度上來說，目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根基。

《西游記》的故事在中國(guó)家喻戶曉。在這個(gè)故事中，師徒四人其實(shí)就是一個(gè)微小組織，唐僧毫無疑問是這個(gè)組織的最高管理者，他們之所以能歷經(jīng)九九八十一難最終取得成功，是因?yàn)檫@個(gè)組織有著明確的目標(biāo)??--前往西天、取得真經(jīng)。同時(shí)其最高領(lǐng)導(dǎo)人唐僧對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有著堅(jiān)定不移的信念，而組織內(nèi)部的分工明確又是促使其成功的可靠保證。

《西游記》給我們展示了一個(gè)生動(dòng)的目標(biāo)管理例子，而華為在成為世界一流企業(yè)的道路上，目標(biāo)管理同樣起著重要的作用。1995年，成立了8年的華為公司面臨著有史以來最大的機(jī)會(huì)和最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。彼時(shí)中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)正飛速向前發(fā)展，這塊全世界最大的電信市場(chǎng)上彌漫著看不見的硝煙，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的外國(guó)廠家虎視眈眈地占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)，民族通信企業(yè)如果稍有差池，便是萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。

而在這中國(guó)通信工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)期，當(dāng)時(shí)只有區(qū)區(qū)八百多員工的華為抓住時(shí)機(jī)，成立了北京研發(fā)中心，開始進(jìn)入炙手可熱的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域。同時(shí)，華為確立了合作發(fā)展的目標(biāo)，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，通過走共同發(fā)展的道路打贏了漂亮的一仗，在1998年成為中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商。

其實(shí)，沒有一家能夠經(jīng)受住市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)不是志存高遠(yuǎn)的。華為總裁任正非曾在其文章《華為的紅旗到底能打多久》給華為定下目標(biāo)：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！闭沁@樣清晰又遠(yuǎn)大的目標(biāo)，造就了華為崛起的神話。

二、五項(xiàng)基本原則：華為如何制定適合自己的目標(biāo)

貝爾納是法國(guó)著名的作家，一生創(chuàng)作了大量的小說和劇本，在法國(guó)影劇史上占有重要的地位。有一次，法國(guó)一家報(bào)紙進(jìn)行一個(gè)有獎(jiǎng)智力競(jìng)賽，其中有這樣一個(gè)題目：如果法國(guó)最大的博物館盧浮宮失火了，情況緊急，只允許搶救出一幅畫，請(qǐng)問你會(huì)搶救哪一幅？結(jié)果在報(bào)紙收到的成千上萬(wàn)回答中，貝爾納以最佳答案獲得該題的獎(jiǎng)金，他的回答是：“我搶救離出口最近的那幅畫！”這位法國(guó)文學(xué)史上里程碑式的人物顯然深諳這樣一個(gè)道理：有效的目標(biāo)不是最有價(jià)值的那個(gè)，而是最有可能實(shí)現(xiàn)的那個(gè)。

那么，如何制定適合自己的有效目標(biāo)呢？書中給出了五點(diǎn)建議：

1、目標(biāo)必須是具體的

大家都看過《愛麗絲漫游奇境記》吧，不知道你對(duì)這段對(duì)話是否還有印象：

“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路?！睈埯惤z說。

“那要看你想去哪里?！必堈f。

“去哪里無所謂?！?/span> 愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了?！必堈f。

這個(gè)故事講的是當(dāng)一個(gè)人沒有明確目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道怎么做，別人也無法幫到你!而明確具體的目標(biāo)可使人們更清楚要怎么做、付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)，從而保證工作的順利開展和全程控制。此外，具體的目標(biāo)本身就有激勵(lì)作用，對(duì)于行為目標(biāo)和結(jié)果的了解，可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制水平。

2、目標(biāo)必須是可衡量的

管理大師德魯克關(guān)于目標(biāo)的可衡量性曾說過一句話：能量化的盡量量化、不能量化的盡量細(xì)化、不能細(xì)化的盡量流程化。什么叫做量化？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：很多人喜歡喝酒，而且明明知道喝酒會(huì)傷身體也經(jīng)常喝。這是因?yàn)楹染苽韺?duì)于飲酒者而言只是一個(gè)模糊的概念，總是感覺喝多少都不會(huì)危及生命。但是量化以后，認(rèn)識(shí)就深刻了。研究表明，喝一兩白酒，肝臟就要連續(xù)加重46小時(shí)的負(fù)擔(dān)。經(jīng)過這樣的量化過程，我們對(duì)喝酒傷身的程度馬上就有了很清楚的認(rèn)識(shí)。

而目標(biāo)的量化，是目標(biāo)由抽象到具體的重要一步。將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)，在具體考核時(shí)才有章可循。華為在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，考慮3個(gè)關(guān)鍵的量化指標(biāo)：時(shí)量、數(shù)量和質(zhì)量。不論是布置工作任務(wù)還是衡量工作效果，這三個(gè)指標(biāo)始終貫穿于工作的全部過程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理的可衡量性。

關(guān)于目標(biāo)量化的成功案例還有很多。麥當(dāng)勞在全球的管理可謂享有盛名，特別是麥當(dāng)勞獨(dú)特的克隆方式更是其保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣。不論你在全球的哪個(gè)地方，每一家麥當(dāng)勞都和你所熟悉的一模一樣，會(huì)讓人倍增親切感和溫馨感。麥當(dāng)勞做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就在目標(biāo)的量化。任何一家麥當(dāng)勞門店都有一本專門的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，除了指導(dǎo)員工的行為外，更有嚴(yán)格遵守的標(biāo)準(zhǔn)，其中包括食物配置、設(shè)備維護(hù)、店面環(huán)境等。比如食品出爐后存放的時(shí)間，規(guī)定炸薯?xiàng)l是7分鐘，漢堡包是10分鐘，咖啡是30分鐘，若超過時(shí)間則要將食品倒掉。正是這些具體到數(shù)字的量化目標(biāo)才保證了麥當(dāng)勞始終如一的行為標(biāo)準(zhǔn)。

3、目標(biāo)必須是可以達(dá)到的

中國(guó)有句老話叫做望山跑死馬。過于遙遠(yuǎn)和龐大的目標(biāo)，不僅會(huì)白費(fèi)努力，還會(huì)讓人們因?yàn)闆]有成就感而變得沮喪，甚至放棄目標(biāo)?；@球人人喜歡玩，但是籃球架子為什么會(huì)做成現(xiàn)在這么高卻很少有人深思。如果籃球架子做成兩層樓高，幾乎誰(shuí)也別想把球投進(jìn)籃筐；但是如果做成一人高，隨便誰(shuí)不費(fèi)力氣就能“百發(fā)百中”，大家也會(huì)覺得沒什么意思。正是現(xiàn)在這個(gè)跳一跳才能夠得著的高度，才使許多人對(duì)這項(xiàng)體育活動(dòng)產(chǎn)生了興趣。

籃球架子的高度告訴我們，一個(gè)“跳一跳、夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對(duì)于這樣的目標(biāo)，人們才會(huì)以高度的熱情去追求。為了設(shè)立這種能調(diào)動(dòng)員工積極性的目標(biāo)，華為采用了讓目標(biāo)大樹分出小樹杈的方法。不論是從總目標(biāo)到部門目標(biāo)、員工目標(biāo)的分解，還是企業(yè)流程的分解與協(xié)同，每個(gè)分解后的目標(biāo)都是可以通過努力達(dá)到的。

4、各目標(biāo)之間要有關(guān)聯(lián)性

有一個(gè)小故事或許能說明目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性有多么重要。山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員，曾兩次獲得國(guó)際馬拉松比賽的冠軍。記者問他為何會(huì)取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，因此很多人覺得他這種回答是故弄權(quán)虛。

但10年之后，這個(gè)謎底隨著山田本一的自傳出版而揭開了。他在自傳中寫道：“每次比賽之前，我都先乘車把比賽線路先仔細(xì)看一遍，并把沿途醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一個(gè)大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子——這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我同樣的速度沖向第二個(gè)目標(biāo)——40多公里的路程就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把目標(biāo)定在終點(diǎn)線的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了。”

目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績(jī)效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)的成績(jī)提高多少。當(dāng)目標(biāo)被清晰的分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)人來說，控制短期目標(biāo)要比控制長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)容易得多。

5、目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間限制

沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，即使量化再好，也可能會(huì)使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之日變得遙遙無期。因?yàn)槟憧梢暂p而易舉地為自己找到拖延懈怠的借口，而不知道該用什么樣的力度去追求。同一目標(biāo)，達(dá)成的時(shí)間是3年還是13年，執(zhí)行人的行動(dòng)計(jì)劃肯定是完全不一樣的。

下達(dá)任務(wù)時(shí)給定最后期限，是克服拖延癥的有效方法之一。更好的方式則是由下屬自己承諾期限并在便利貼中寫下來，因?yàn)槿藢?duì)于自己親口說出的話遠(yuǎn)比對(duì)他人強(qiáng)加的約定，更能遵守承諾。

三、三種實(shí)現(xiàn)方式：華為在目標(biāo)管理中的過程控制

全球第一位成功橫渡英吉利海峽的女性弗羅倫絲?查德威克，兩次挑戰(zhàn)卡塔琳娜海峽的故事直觀的說明了過程控制的重要性。

在橫渡了英吉利海峽之后，弗羅倫絲?查德威克決定在1952年挑戰(zhàn)更寬的卡塔林納海峽。她計(jì)劃從卡塔林納島游向加州海岸，可惜第一次挑戰(zhàn)時(shí)天公不作美，海面上濃霧彌漫，弗羅倫絲幾乎連護(hù)送她的船都看不到。在這樣惡劣的天氣中，弗羅倫絲咬牙堅(jiān)持游了15個(gè)小時(shí)之后，由于能見度太低仍望不見海岸。

弗羅倫絲的激情和體力終于被看不見目標(biāo)的沮喪打敗，她不得不半途而廢，懇求護(hù)送人員把自己拉上了護(hù)送船。但其實(shí)她上船的地點(diǎn)距離加州海岸只有不到1千米！挫敗的弗羅倫絲曾對(duì)記者說：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來?！倍聦?shí)上，在兩個(gè)月后的一個(gè)晴朗的日子里，弗羅倫絲的確成功地游過了同一個(gè)海峽。

相同的人和相同的目標(biāo)，為何有時(shí)失敗有時(shí)成功？這個(gè)故事告訴我們，只有目標(biāo)是不夠的，我們必須在目標(biāo)管理中進(jìn)行有效的過程控制，才能最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

對(duì)于企業(yè)而言，這種過程控制顯然更加重要。華為通過有效執(zhí)行、績(jī)效考核與合理調(diào)整目標(biāo)三大手段，成功地實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)管理的精準(zhǔn)控制。

執(zhí)行是如何完成任務(wù)的學(xué)問。比爾蓋茨曾經(jīng)說過：“沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力！”一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠的是目標(biāo)，60%靠的是執(zhí)行，剩下10%取決于其他因素。如果沒有執(zhí)行力，再完美的目標(biāo)都是空談。而華為甚至在目標(biāo)執(zhí)行前就開始了準(zhǔn)備工作。華為總裁任正非認(rèn)為，華為要尋求更大的發(fā)展，就必須進(jìn)行管理變更，使其管理體系與國(guó)際接軌。

為此，從1992年開始，華為高層先后到美國(guó)、日本、歐洲等國(guó)家和地區(qū)，走訪了阿爾卡特、西門子、IBM等行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司，汲取了國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的華為通過管理變革，如今已經(jīng)進(jìn)入了以職業(yè)化、流程化管理為特點(diǎn)的高速發(fā)展階段。

心無旁騖是執(zhí)行的一把利器?？鬃优c捕蟬翁的故事對(duì)于中國(guó)人來說耳熟能詳，駝背的老翁拿著細(xì)長(zhǎng)的竹竿粘捕樹上的蟬，就像在地上拾取東西一樣自如，連孔子這樣的智者都?xì)J佩不已。而老翁的捕蟬技巧其實(shí)很簡(jiǎn)單，除了勤學(xué)苦練，就是專注。老翁對(duì)孔子說：“無論天大地廣，萬(wàn)物繁多，在我的心里只有蟬的翅膀。精神到了這番境界，捕起蟬來還能不手到擒來嗎？”

華為正是在目標(biāo)的執(zhí)行中心無旁騖，專注于自己的核心領(lǐng)域，取得了令人曙目的成績(jī)?！度A為公司基本法》第一條就規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/span>

績(jī)效考核是達(dá)成目標(biāo)的必要手段。聽完下面這個(gè)故事，你或許會(huì)對(duì)此有更深的感悟。18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去，以達(dá)到大批移民的目的。一些私人船主承包了這項(xiàng)運(yùn)送犯人的工作，一開始英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。但是問題很快出現(xiàn)，船主為了謀取暴力，總是盡可能地多裝人，并且對(duì)犯人疏于照顧，致使犯人在船上的死亡率高達(dá)12%。

為了降低死亡率，英國(guó)政府想了很多辦法，甚至往每艘船上派遣監(jiān)督官員和醫(yī)生，但卻毫無成效。最后政府改變了支付方式：以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬。一切問題迎刃而解，船上人員的死亡率居然降到了1%以下。這個(gè)故事告訴我們：績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免錯(cuò)誤，而忽視創(chuàng)造性，從而不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，企業(yè)的目標(biāo)也就無法達(dá)成；如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就與組織目標(biāo)趨于一致，最終支持組織目標(biāo)的完成。

合理調(diào)整目標(biāo)也是目標(biāo)管理過程中的一個(gè)重點(diǎn)。企業(yè)目標(biāo)是經(jīng)過嚴(yán)密程序制定出來的，在制定時(shí)包括了對(duì)未來的預(yù)測(cè)和不確定性的估計(jì)，所以一般不存在修正的必要。但凡事皆有例外，一旦出現(xiàn)了新的情況導(dǎo)致原目標(biāo)的執(zhí)行發(fā)生了變化時(shí)，就應(yīng)該迅速采取行動(dòng)修正目標(biāo)。這樣做，可以使企業(yè)行動(dòng)方向與環(huán)境變化的方向保持一致，形成對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，這一點(diǎn)無疑尤為重要。

結(jié)束語(yǔ)：

華為公司是一張中國(guó)“名片”，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟。回望其高速成長(zhǎng)的過程，驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的目標(biāo)管理工作方法，不僅為華為公司鋪就了一條通往世界領(lǐng)先企業(yè)的大道，更為中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)管理工作提供了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。讓我們?cè)俅位仡櫲A為30年來如何實(shí)現(xiàn)卓有成效的目標(biāo)管理：

一、一個(gè)核心定義：什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

二、華為制定目標(biāo)的五項(xiàng)基本原則：

1、具體；2、可衡量；3、可達(dá)到；4、各目標(biāo)之間要有關(guān)聯(lián)性；5、目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間限制。

三、三種實(shí)現(xiàn)方式：

通過有效執(zhí)行、績(jī)效考核、合理調(diào)整目標(biāo)三大手段進(jìn)行過程控制，從而保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

世間只有一個(gè)華為，但“華為模式”卻并非不可復(fù)制。愿越來越多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跟隨《華為目標(biāo)管理法》走進(jìn)華為神秘的管理世界，洞悉其核心管理思想，成就屬于自己的神話。【拆書人：?jiǎn)堂餍摹?/span>

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