文章來源于：項目管理評論

作者：郭致星

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徒弟：在項目中，看到別人在加班熬夜，就能斷定這個項目工作量很大嗎？

師父：未必！很多的加班現(xiàn)象都是項目管理不當(dāng)造成的。領(lǐng)導(dǎo)的工作計劃性很差，摸著石頭過河，還強(qiáng)加給項目團(tuán)隊一個不切實際的工作計劃。問題是，你可以哄騙一個老實人來接受一個不合理的期限，但你不能逼迫他滿足該期限的要求。

徒弟：為什么項目團(tuán)隊不把問題提出來呢？

師父：項目團(tuán)隊成員眼看著原定目標(biāo)與計劃不可行，可誰都不敢出面得罪領(lǐng)導(dǎo)，把問題暴露出來，就這么拖著、挺著。大家的做法不是按可行的去做，而是通過做來證明這種安排的不可行……因為如果你直接說不可行，領(lǐng)導(dǎo)不接受，還可能會給你貼上一個消極的標(biāo)簽！

基于愿望的計劃必將破產(chǎn)

領(lǐng)導(dǎo)希望團(tuán)隊在預(yù)定時間內(nèi)完成50個功能以滿足市場需求，盡管項目團(tuán)隊清楚地知道完成30個功能才是更現(xiàn)實的做法。許多領(lǐng)導(dǎo)把壓力作為一種激勵技巧，讓員工滿負(fù)荷地工作似乎是他們最廣泛使用的方法之一。

許多公司計劃方面的能力很差，計劃常常不是基于能力，而是基于愿望。一些行業(yè)文章中有關(guān)項目成功的光鮮故事使得領(lǐng)導(dǎo)堅信，只要他的團(tuán)隊足夠努力，就會非常卓越。通常，這種激勵的把戲最終導(dǎo)致團(tuán)隊不僅沒能提高績效，反而功能失調(diào)。

在基于愿望的文化中，愿望總是凌駕于評估之上，因此評估得再科學(xué)也不被認(rèn)可。人們漠視超越極限和完全不合理的差別，隨著時間推移，超越極限的計劃就成為不理性的、基于愿望的計劃。自然，問題也就隨之而來。

首先，計劃建立在期望大大超過能力的基礎(chǔ)上，項目團(tuán)隊被迫接受。但是，他們并非發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可，于是在后續(xù)工作中不是努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)，而是用行動來證明你的安排是錯的，從而表現(xiàn)出習(xí)得性無助。

1967年，美國心理學(xué)家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）做了一個著名的實驗。他把一只狗關(guān)進(jìn)一個籠子里，只要蜂鳴器一響，就給狗以難受的電擊。狗在籠子里難以逃脫，只能在籠子里四處狂奔、哀嚎。

經(jīng)過多次電擊后，他把籠門打開，當(dāng)蜂鳴器再響時，狗不但沒有逃，而且不等電擊出現(xiàn)，就倒地哀嚎、渾身顫抖，本來可以主動地逃避卻絕望地等待痛苦的來臨。塞利格曼把這種狀態(tài)稱為習(xí)得性無助（Learned Helplessness），用以表示個體經(jīng)歷了失敗和挫折后，面對問題時產(chǎn)生的無能為力的心理狀態(tài)和行為。

其次，如果目標(biāo)不切實際，就必然忽視進(jìn)度、成本、質(zhì)量和功能等因素，然而，不能按時交付就會被認(rèn)為是“績效”問題而不是計劃問題，從而導(dǎo)致人們對團(tuán)隊能力失去信心。當(dāng)愿望再次戰(zhàn)勝現(xiàn)實，人們不是把精力用來提高計劃制訂的能力，而是繼續(xù)下一輪的基于愿望做目標(biāo)。各方之間產(chǎn)生不信任，使得下一輪計劃工作時產(chǎn)生更有爭議的想法。

最后，不可避免地，組織會嘗試通過產(chǎn)生問題的方法來修復(fù)問題。最常見的解決方法是引入大量管理表格和工具，然后導(dǎo)入很多名稱新奇的激勵方法。許多組織投入大量的資金用以提高估計和計劃能力，卻無濟(jì)于事，因為他們?nèi)狈鉀Q這些問題的意志，也就是接受現(xiàn)實。

遺憾的是，這個破產(chǎn)過程一再上演。

一個常見的實例是裝修房子項目，很多人一開始定的目標(biāo)是“多快好省”。過一段時間，這個目標(biāo)根本就實現(xiàn)不了，怎么辦呢？目標(biāo)降一降——能盡快做完就好了。又過一段時間，項目已經(jīng)延期，目標(biāo)再降一降——只要能做完就行。再過一段時間，項目已經(jīng)拖了半年了，目標(biāo)還得降一降——只要能收場就行！

團(tuán)隊功能失調(diào)，

消極文化螺旋式強(qiáng)化

基于愿望的、不切實際的計劃安排，時常會導(dǎo)致團(tuán)隊功能失調(diào)并呈現(xiàn)螺旋式強(qiáng)化。

首先，“狼來了”和掩耳盜鈴從此相伴相生。在基于愿望目標(biāo)的情況下，項目團(tuán)隊也并非沒有過錯。他們的做法經(jīng)常比較低劣，盡管有時很難區(qū)分低劣的技能和強(qiáng)加的非現(xiàn)實主義。

加之，他們總是喊“狼來了”，結(jié)果導(dǎo)致更低的信用度，這也是罪有應(yīng)得。他們不停地說“不可能”，從而將自己置于不利境地。但這種消極態(tài)度也并非總是項目團(tuán)隊的錯。如果有人不斷地讓你做不可能的事，你不斷地說“不”，于是你就被貼上消極的標(biāo)簽，但那些人也必須佩戴上“不切實際”的標(biāo)識。

其次，會干的往往搞不過會說的。項目團(tuán)隊往往缺乏良好的談判技能。許多管理人員和商務(wù)人員擁有久經(jīng)磨煉的談判技巧。項目團(tuán)隊試著與這些技藝嫻熟的談判專家溝通項目目標(biāo)，結(jié)果往往是草草達(dá)成協(xié)議。人們總是將這句話掛在嘴邊——“我不知道是否能做到，但我會盡力?！睂嶋H上，只盯著目標(biāo)，而不關(guān)注實現(xiàn)這樣的目標(biāo)有多困難，這就從一開始注定不可能取得成功。

再次，自欺欺人的激勵方法。另外一個有關(guān)計劃的大問題是，計劃總是被當(dāng)作“激勵”團(tuán)隊的手段。一個經(jīng)過認(rèn)真估計從而判定周期是9個月的項目，有人也許會說：“給他們6個月的時間吧，這樣能激勵他們。”

這樣做的后果是導(dǎo)致項目終會出現(xiàn)問題。而當(dāng)公司中多個工作都受到影響并且團(tuán)隊間合作消失時，這個問題會被放大數(shù)倍。最好的激勵是激發(fā)內(nèi)部動力，而不是外部強(qiáng)加。不現(xiàn)實的安排強(qiáng)加給項目團(tuán)隊，不但起不到激勵作用，反而會起到反作用。

最后，獎勵任勞任怨卻懲罰靈活應(yīng)變。為了使現(xiàn)實滿足愿望，上述所有的這些因素都致使團(tuán)隊在項目后期才開始做調(diào)整。自然，這種做法成本高、效率卻非常低。項目結(jié)束了，有人受到了獎勵，有人受到了懲罰。

那些沒提意見、只是毫無怨言地執(zhí)行的人，經(jīng)常會因為他們的辛勤工作而最終獲得獎勵，所謂“沒有功勞也有苦勞”嘛！而那些在一開始就試圖反對不現(xiàn)實目標(biāo)的人會被認(rèn)為是“阻撓者”和不具備團(tuán)隊合作的精神。獎勵錯誤的行為會導(dǎo)致下一輪的不切實際。能力與期望的不平衡產(chǎn)生螺旋動態(tài)使得組織深陷功能失調(diào)的行為中。

一張懶得再看一眼的精美圖表

項目中，我們經(jīng)常會聽到上司和下屬關(guān)于工期的如下對話。

上司：“小張，你那項目需要多長時間才能完成？”

下屬：“80天左右吧，王總?！?/span>

上司：“別跟我說‘左右’！準(zhǔn)確一點，究竟多少天？”

下屬：“那就80天?！?/span>

上司：“80天太長了，給你50天吧?！?/span>

下屬：“50天實在太短了，王總?！?/span>

上司：“那就65天吧。別再討價還價了，就這么定了！”

下屬：“好吧。”

這是一種典型的工期談判場景。項目經(jīng)理給出的80天時間工期是怎么給出的呢？拍腦袋！發(fā)起人的50天又是怎么來的呢？也是拍腦袋！最后的65天呢？還是拍腦袋！

其結(jié)果是，下屬的奉獻(xiàn)和上司的恩賜導(dǎo)致了一個“精確”項目時間的誕生。這種時間限制會轉(zhuǎn)化為一個復(fù)雜的圖表（如網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等）掛在會議室里。然而，人們在項目過程中一般對它視而不見，因為沒有人再對這個美麗的圖表當(dāng)回事。項目究竟什么時候完工，取決于項目團(tuán)隊的努力和某些外部的因素。

大學(xué)剛畢業(yè)、初入職場的下屬也許會如實回答項目的工期，因為他還比較單純（“單純”這個詞的意思，似乎現(xiàn)在也有點不單純）。但是上司有“經(jīng)驗”，他就會先擠一擠水分——砍5天！

有了這次經(jīng)歷，下屬開始總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，他“成長”了——下次多要5天！上級很快發(fā)現(xiàn)了問題，就會多砍幾天。自然，下屬就會增加寬裕度……于是，雙方開始了擠水分的游戲，問題不出所料地越來越嚴(yán)重！

最后，上司心里想：“為什么我砍你？是因為你多報，我才砍你的。”下屬得到的結(jié)論是：“為什么我多要？是因為你砍，我才多報的。”總之，大家都以受害者自居！實際上，這是很多社會問題的根源。在這種談判游戲中，也許各方都沒有認(rèn)真對待項目的時間問題，深層次原因可能是社會心理中的“信任缺失”。不得不說的是，每個人都難逃困境。

當(dāng)然，這也讓人們得出了以下結(jié)論：不管你制訂出什么樣的計劃，領(lǐng)導(dǎo)總是希望項目能更早完成。你只會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對你提出來的每一個截止日期都不會認(rèn)同，因為你的計劃總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn)。

問題的另一面也值得思考。項目的工作量并不會因為當(dāng)事人之間的談判而減少，但是這種擠水分游戲本身卻需要時間。

當(dāng)相互之間失去了信任，一切問題就都來了。可見，實事求是、說真話是多么重要！

跳一跳，夠得著

1968年，美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫·洛克提出了著名的目標(biāo)設(shè)置理論：當(dāng)目標(biāo)能夠達(dá)成、指向未來又富有挑戰(zhàn)性時才是最有效的，這就是洛克定律。

以籃球架為例，籃球運(yùn)動能吸引那么多人參與，其中一個原因就是籃球架的高度設(shè)置合理。假如把籃球架設(shè)計得像兩層樓那樣高，就很難進(jìn)球；反過來，要是籃球架只有一個普通人那么高，進(jìn)球就太容易了。

正是因為籃球架有著一般人跳一跳就夠得著的高度，挑戰(zhàn)性跟合理性達(dá)到了完美平衡，才使籃球運(yùn)動能如此吸引人。

洛克定律認(rèn)為，目標(biāo)并不是越高越好，更不應(yīng)該不切實際?！疤惶瑝虻弥辈攀亲詈玫哪繕?biāo)，就像一個像籃球架一樣，這樣才是最能激發(fā)人們積極性的。在項目中，只有不斷給員工定出一個“籃球架”那么高的目標(biāo)，才能收到好的效果。

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