彰顯企業(yè)文化賦能組織變革的力量——以PS公司企業(yè)文化賦能組織變革為例

來源：鳳凰新聞客戶端

17:29

組織變革是管理變革的一個重要內(nèi)容。變革的實質(zhì)就是改變?nèi)?，如果人沒有改變，變革就只是新瓶裝舊酒。組織變革的核心因素是人，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的重要力量，可以化虛為實，助推企業(yè)變革成功、提升組織能力。

一、人是組織變革的核心要素、文化是助力人的轉(zhuǎn)變重要力量

組織根據(jù)內(nèi)外部情況的變化，有目的、有計劃地改變組織活動的方式和形態(tài)，適時地改變本組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)、行為和技術(shù)等，促成某種新的平衡狀態(tài)的形成，從而適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的組織活動過程。

組織變革涉及的是組織戰(zhàn)略性的改革與調(diào)整，是關(guān)系到全局性、方向性的大問題，通過變革整合組織的各種資源和競爭力量，形成新的競爭優(yōu)勢。組織變革的內(nèi)容涉及到經(jīng)營戰(zhàn)略變革; 管理和聯(lián)系方式變革; 組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)變革; 人才與文化變革; 產(chǎn)品與服務(wù)變革; 技術(shù)變革。人才與文化變革是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與組織能力引擎與核心。

成功的組織變革從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變著兩方面著手，從以下圖示的六大要素發(fā)力，才能更好的保證方案的成功實施。請看以下圖示。

機構(gòu)調(diào)整引領(lǐng)人員配置，有合適人員才能保證組織變革的成功。人員工作行為與態(tài)度冰山之下的部分與企業(yè)文化價值觀、思維、行為方式等密切相關(guān)，

企業(yè)文化是企業(yè)價值觀、信念和指導(dǎo)行為原則的集合，包含使命、愿景、價值觀，是企業(yè)文化的核心層。組織文化是被組織成員共同接受的價值觀、思維方式、工作作風(fēng)、行為準則等群體意識的總稱。企業(yè)文化這方面的特征與實質(zhì)與企業(yè)組織變革可以更好地鏈接。

在組織變革中做好企業(yè)文化建設(shè)，可以更好方面引導(dǎo)好，更容易達成變革共識，形成變革實施的合力。組織的變革的核心以人員為核心，人員轉(zhuǎn)變需要借助企業(yè)文化管理塑造人的價值觀、思維方式與做事方式、工作風(fēng)格、行為準則，能力提升，以實現(xiàn)人員（人才）與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化賦能組織變革設(shè)計邏輯與實施的體系

浙江PS科技公司，在我們的咨詢項目實施之前，該公司進入快速成長階段，面臨組織成長階段進化、組織管理面臨挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)入快速成長的困惑與壓力。PS產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品開發(fā)效率較高，但第一代產(chǎn)品質(zhì)量一直徘徊、難以快速提高，擴大銷售市場的目標(biāo)遲遲難以實現(xiàn)，人才問題顯現(xiàn)、組織規(guī)模快速壯大，人力資源成本高企，沒有確定營銷策略，公司自身造血能力，無凈現(xiàn)金流。各部門職能不斷擴大，關(guān)鍵人才匱乏，各部門難以圍繞經(jīng)營目標(biāo)形成全力，目標(biāo)協(xié)同性差。

經(jīng)過幾次接觸后，咨詢項目顧問認為PS科技公司進入組織發(fā)展新階段，并推動進行組織變革。通過深入溝通訪談與溝通我雙方正式啟動了為期一年的組織變革項目。

項目組與PS公司，經(jīng)過深入討論確定了以下變革的共識、堅持按以下的變革方法論進行變革設(shè)計與實施推進。組織變革是一項系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系。清晰的戰(zhàn)略定位是組織變革的前提條件；管理者的經(jīng)營理念與素質(zhì)的提升是組織變革成功與否的重要影響因素；建立承載戰(zhàn)略的正式組織，其中包括合適的授權(quán)機制等是組織變革的關(guān)鍵；人力資源（人才）是組織變革的驅(qū)動力；完善的績效管理是組織變革的保障；企業(yè)文化（氛圍）建設(shè)是組織變革的潛在動力。

咨詢組織按上述思維與方法論進行了系統(tǒng)規(guī)范、整體設(shè)計，分步實施。開展了組織重新設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量與效率提升、生產(chǎn)計劃管理流程再造、激勵機制優(yōu)化、人才管理提升項目具體工作。所有這些工作，以人才轉(zhuǎn)變?yōu)橹行?，以企業(yè)文化為抓貫穿項目的全過程，用企業(yè)文化管理來引導(dǎo)人、轉(zhuǎn)變?nèi)耍匀说母淖兇龠M事的落地。

組織一致性模型，正體現(xiàn)了上述的思維與方法，項目借鑒這一模式進行組織變革的設(shè)計與實施，本文以企業(yè)文化為賦能企業(yè)變革為重點，闡述企業(yè)文化如何在組織變革中“化虛為實、化隱性的力量與顯性賦能”促進組織變革、提升組織能力。

組織一致性模型的四大構(gòu)件關(guān)系如上圖所示。四大構(gòu)件的內(nèi)含及關(guān)系闡釋如下圖文。

組織的第一大構(gòu)件——關(guān)鍵任務(wù)

支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措（ongoing activity)，包括業(yè)務(wù)增長舉措和能力建設(shè)舉措，可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；平臺；服務(wù)；風(fēng)險管理和能力建設(shè)并將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等。

組織的第二大構(gòu)件——正式組織

正式的組織支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行, 包括建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，管理體系和流程，資源和權(quán)力如何在組織中分配 - 授權(quán)，行權(quán)與問責(zé)，決策流程，協(xié)作機制， 信息和知識管理，關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求、管理和考核標(biāo)準，包括管理幅度和管理跨度、管理與考評

獎勵與激勵系統(tǒng)職業(yè)規(guī)劃、人才和活動的位置。

組織的第三大構(gòu)件——文化與非正式組織

可以簡單拆為三個要點，這幾個要點的內(nèi)容：

使命、愿景和價值是組織文化的核心，它可以幫助也可以妨礙業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，使命往往反映大家相信什么東西，愿景就是我們要去哪里，價值觀是行為標(biāo)準的共識。公司價值觀是決策與行動的基本準則。在組織當(dāng)中，價值觀可以影響到各種各樣的結(jié)果，例如工作行為（如何看待加班）、態(tài)度（如何看待服務(wù)）、對客戶的定位（是否注重客戶反饋），沖突解決的方法（是否信任）。

組織的第四大構(gòu)件——人才（人才管理）

明確人才需求詳細定義、確定關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求；人才和能力的差距及挑戰(zhàn) 細化欠缺哪些能力：確定獲得方式：內(nèi)部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取，激勵與保留人才策略

總結(jié)一下，“一致性模型”的四大構(gòu)件，它們之間是有相互作用的，各自對于業(yè)績的塑造都非常重要，但大多數(shù)管理者運用它們的方式卻千差萬別。

它們的主要區(qū)別點，以“關(guān)鍵任務(wù)及正式組織”定義的縱軸代表了正式的控制體系，即組織的硬件，由“人才和文化”所組成的橫軸則代表了非正式的控制系統(tǒng)，即組織的軟件。

依據(jù)以上六個維度的，結(jié)合PS公司實際情況，選擇了文化與領(lǐng)導(dǎo)力、文化與人才、正式與文化等維度，實施價值觀考核、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、人才管理與組織變革方向開展具體工作，以下內(nèi)容具體呈現(xiàn)PS公司企業(yè)文化力量是如何賦能企業(yè)變革的措施成效。

三、企業(yè)文化賦能企業(yè)組織變革的重要舉措

在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，我們主要有以下措施。

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力在變革與經(jīng)營管理中作用。

企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力是組織能力的核心要素。組織能力的形成需要領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)一個人有權(quán)力塑造他人的行為和價值觀，或創(chuàng)造形成新的文化價值觀時，這正是一個人最偉大的領(lǐng)導(dǎo)力的在，因此，文化的創(chuàng)造和管理的動態(tài)過程下是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是一個硬幣的兩面，領(lǐng)導(dǎo)力和文化可以喚起大家的共鳴、群體其實是非常需要有效的領(lǐng)導(dǎo)力來洗腦、需要有領(lǐng)導(dǎo)力來影響他們的認知、需要領(lǐng)導(dǎo)力強化他們的信仰的。

在實施過程中，進行每月進行企業(yè)文化宣講、塑造措施執(zhí)行檢查，組織內(nèi)部文化懇談會，由總經(jīng)辦與人力資源負責(zé)到各中心，強調(diào)文化建設(shè)過程領(lǐng)導(dǎo)行勝于言，以行為作表率引領(lǐng)部門團隊成員。按《中高管理價值觀行為考核標(biāo)準與考核辦法》進行360度考評。

從強化企業(yè)成員對行為文化入手，塑造文化的無意識力量。

為了更好的塑造組織成員認同了特PS公司倡導(dǎo)共享信念、假設(shè)與價值觀后。我們從建構(gòu)企業(yè)文化行為層入手。在具體實施過程中，項目開展全員兩輪討論，一輪中高提煉，提煉六維文化的行為規(guī)范20條、制定了《基于基于價值觀的員工行為文化認可激勵辦法》，用這個辦法每月PS公司文化先鋒、踐行文化先進分子。這兩項目活動促進了員工與團隊的協(xié)作，減少了分歧沖突，自覺擔(dān)當(dāng)。

根據(jù)價值觀行為規(guī)范優(yōu)化人才

在該公司初步發(fā)展階段，使用中高過程發(fā)生很多沖突，高管績效與使用缺少評價標(biāo)準，調(diào)整或辭退人才難開展。項目導(dǎo)入價值觀評價后，對個高管理的使用，管理更容易了，也得到公司上下的認可。PS公司Y總監(jiān)，來自大型的同行公司，為企業(yè)理順了質(zhì)量管理部門職能與流程，建立團隊。但他與公司共擔(dān)風(fēng)險與責(zé)任方面，遲遲沒有改變，在完成團隊組建、流程建設(shè)等公司后，公司經(jīng)過半年再次考核后，決定辭退。他不愿意擔(dān)當(dāng)主要表現(xiàn)有一個人方面：對中心的重大的工作目標(biāo)考核不接受，年度經(jīng)營計劃與目標(biāo)中不愿意站在公司發(fā)展提升的方面系統(tǒng)規(guī)劃團隊工作；平時不愿沉下去工作，當(dāng)甩手掌柜。

PS公司另一位在公司工作三年的中高管，雖然領(lǐng)導(dǎo)力提升較慢，但專業(yè)能力強，愿意主動為公司謀事，愿意扛責(zé)任、扛大事，踐行企業(yè)價值觀、工作行為完全符合公司要求，公司一致培養(yǎng)使用、不斷重用。

四、企業(yè)賦能企業(yè)的功能、價值的呈現(xiàn)

傳統(tǒng)的企業(yè)文化理論把企業(yè)文化的功能歸納成凝聚功能、約束功能、激勵功能、導(dǎo)向功能等功能，但這樣功能過于抽象，無法具體具象化，難以衡量其作為管理技術(shù)、措施層面對企業(yè)管理產(chǎn)生的成果、無法衡量企業(yè)對組織變革成果的影響。

浙江PS公司售后服務(wù)部，踐行企業(yè)文化，成為自發(fā)的力量，對該公司客戶與市場開發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略的落地產(chǎn)生重大影響與作用。售后服務(wù)人員在創(chuàng)始的多年影響下，并且在公司團隊擴大、跨部門工作難度加大后，依然執(zhí)著堅守價值觀，以客戶至上，任勞任怨，不計得失地服務(wù)客戶。他們的工作，讓客戶滿意度提高；他們積極收集客戶反饋有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)，推動了產(chǎn)品的改善、為新產(chǎn)品開發(fā)提供用戶需要信息；他們的服務(wù)支持了銷售部門開發(fā)市場、開始客戶。PS公司售后服務(wù)部踐行文化對戰(zhàn)略與客戶滿意度的影響可以從行為與結(jié)果的指標(biāo)或數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。這方面的作用使傳統(tǒng)企業(yè)文化的功能更具體，可以感知、可以計量。

PS公司售后服務(wù)部踐行企業(yè)文化及實施企業(yè)文化管理過程，體現(xiàn)了企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略、人力資源和市場營銷進行橫向銜接，初步顯示企業(yè)內(nèi)部員工的觀念和行為的統(tǒng)一良好狀況，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成市場價值、客戶價值，對內(nèi)部不斷提升員工滿意度，對外不斷提升公司的品牌力和創(chuàng)造市場價值，服務(wù)社會。根據(jù)以下衡量企業(yè)文化管理的價值圖示，結(jié)合PS項目售后服務(wù)部的呈現(xiàn)的企業(yè)文化管理創(chuàng)造的價值，可以從員工滿意度、客戶滿意度、經(jīng)營績效、管理效率、品牌影響力等多個維度提煉二級具體指標(biāo)來統(tǒng)計或計量。這樣就可客觀、具體呈現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)組織變革的價值、以及經(jīng)營管理的成果。這些可以感知的成果，可以成為組織變革的重要力量的證明 。

組織管理改革一般在上文圖3中的兩個方面、六個要素都采取措施，在戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)與管理制度、流程方法投入精力更多，把這些工作作為重心，配套補充關(guān)鍵人員、通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度，促進人員轉(zhuǎn)變，形成新的行為，適應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)與目標(biāo)實施的要求。這樣的變革設(shè)計與實施弱化了企業(yè)文化在組織變革中的重大影響與價值，難以形成組織氛圍，難以從組織整體上形成共享的價值觀、思維方式與做事方式、工作風(fēng)格、行為準則，不利于組織的啟動、實施。

企業(yè)文化的無意識屬性是組織的一種強大力量。文化是一個群體的共同屬性，他是組織成員最基本的粘合劑和身份夜市最重的來源，同時也定義和構(gòu)成了企業(yè)獨特的競爭力的主要方式。組織成員認同了特定組織的共享信念、假設(shè)與價值觀后，這些文化元素就會進入到成員的無意識中，成這組織成員的個人的觀念或假設(shè)，決定著組織個體與群體行為、心智模式、思維方式和價值觀念。而正是這些心照不宣的無意識的屬性，讓文化有非常強大的力量。

“關(guān)鍵任務(wù)及正式組織”定義了組織一致性的縱軸，代表了正式的控制體系，即組織的硬件；“人才和文化”所組成的組織一致性模型中橫軸，代表了非正式的控制系統(tǒng)，即組織的軟件。在組織變革中，軟件驅(qū)動硬件，人才是組織變革的中心，企業(yè)文化是組織變革重要的啟動引擎，也是企業(yè)變革的加速器，更是組織變革最具活力的能量，企業(yè)文化建設(shè)是組織變革必要措施與不可或缺重要力量。

作者：王衛(wèi)東，北大縱橫合伙人