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這兩天NBA出的幺蛾子應(yīng)該大家都知道了。

先是有個球隊的總經(jīng)理在社交媒體上放飛自我，咱們不討論他究竟為啥這么做，反正是踩了全中國的底線。

更讓中國人受不了的是，NBA一共30個隊，出來添堵的偏偏是跟中國最結(jié)緣的火箭隊總經(jīng)理。

但球隊總經(jīng)理能造成的影響，也就僅限于把母隊整個透心涼。更厲害的是堂堂NBA總裁，堅持代表整個聯(lián)盟力搶全世界的頭條。

本來吧，如果NBA是一家上市公司，幾乎攢齊了巴菲特判定價值投資的全部要素：

要素一、公司主營業(yè)務(wù)突出、商業(yè)模式簡單清晰：

NBA主營業(yè)務(wù)肯定算是突出的，包括男子籃球、女子籃球和發(fā)展聯(lián)盟在內(nèi)的籃球聯(lián)盟。商業(yè)模式也簡單清晰，電視轉(zhuǎn)播權(quán)、廣告、門票和周邊產(chǎn)品銷售。

要素二、公司具有良好的發(fā)展前景：

這一點應(yīng)該沒有懸念，籃球是這個世界上群眾基礎(chǔ)最大的體育運動之一，而NBA是籃球這項運動最大的流量入口，自然商業(yè)價值巨大。

要素三、產(chǎn)品具有核心競爭力和領(lǐng)先的市場優(yōu)勢：

NBA是全球最知名的籃球聯(lián)盟，聯(lián)賽水平高，體育明星多，球隊支持者遍及全球。每年的NBA總決賽都有來自幾乎全球各個國家的媒體現(xiàn)場直播，可見影響力之大。而且，不像足球有實力相近的各國聯(lián)賽，NBA在籃球領(lǐng)域幾乎沒有可與之較量的競爭對手，護(hù)城河很高。

要素四、好的管理團(tuán)隊和企業(yè)文化：

前三個要素都可謂十分符合，唯一就是企業(yè)文化這個要素，NBA這次真的是給了個經(jīng)典的反面教材，解釋了巴菲特為什么強調(diào)好公司一定要有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和企業(yè)文化。

即使一個公司業(yè)務(wù)再硬，市場空間再大，護(hù)城河再高，但如果企業(yè)文化拖后腿，還是能分分鐘坑死投資者。試想NBA其他29支球隊的老板們，全球諸多買了轉(zhuǎn)播權(quán)的媒體們，給予NBA各種贊助的合作伙伴們，這次真的是有苦說不出~

所以，堂堂一個NBA總裁，掌管龐大機構(gòu)的職業(yè)經(jīng)理人，為什么會出這種昏招呢？

面館覺得也真沒那么復(fù)雜，翻開《經(jīng)濟學(xué)原理》第一頁就足夠解釋肖華總裁的盤算了，他可能真的只算了生意上的小賬，卻忽視了企業(yè)文化所影響的大賬。

一．考慮權(quán)衡取舍，比較選項之間的機會成本

“天下沒有免費的午餐”，人們做任何事都要面臨權(quán)衡取舍。由于面臨著權(quán)衡取舍，所以做出決策就要比較可供選擇的行動方案之間的成本與利益，或者說是比較各種方案之間的機會成本，也就是為了得到某種東西所必須放棄的東西。

人們做選擇時往往是知道這一點的，比如拿NBA球星科比或者詹姆斯舉例，在進(jìn)入NBA前，高中時期的他們都面臨著選擇，上大學(xué)或者直接進(jìn)NBA。對于他們來說，上大學(xué)的機會成本極高，因為大學(xué)的四年時光意味著損失掉賺幾百萬美元的機會。所以這種天賦的球員，通常不會花費這種成本獲得上大學(xué)的利益，而是直接成為職業(yè)球員。

這次的NBA總裁應(yīng)該也是權(quán)衡過他面前可能的選擇，迎合美國市場就會損失中國市場的利益，迎合中國市場就會損失美國市場的利益。

根據(jù)福布斯的數(shù)據(jù)，2017/18賽季NBA的總收入為80.1億美元，其中中國市場貢獻(xiàn)超過10%。中國市場也被評為NBA五大海外市場的首位。

中國市場的確很重要，但明顯國內(nèi)市場的利益更大。比如騰訊2019年與NBA簽的5年數(shù)字媒體獨家轉(zhuǎn)播協(xié)議，費用15億美元。但2014年NBA與ESPN、TNT達(dá)成了9年240億美元的轉(zhuǎn)播合同，平均每年的轉(zhuǎn)播價格是騰訊的近10倍。

NBA總裁這點兒賬肯定能算明白，優(yōu)先保證迎合美國市場。

二．想做個理性人，考慮邊際成本和邊際收益

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)有個重要假設(shè)，人是理性的。在機會成本既定的條件下，理性人知道決策往往不是非黑即白的選擇，而是介于其間。圍繞行動計劃做微小的邊緣調(diào)整，比較這種微小調(diào)整帶來的邊際收益和邊際成本，然后調(diào)整決策。

回到NBA總裁這次的決策來說，美國市場大，堅決不能放棄。他認(rèn)為美國市場能承受的最大邊際成本是不道歉。一旦道歉，NBA就可能損失掉美國市場。而在不道歉的基礎(chǔ)上，盡量少刺激中國市場。

處于生意的角度，NBA總裁可能覺得這是個理性人的做法吧。

三．以為做了最妥善的決策，其實忽視了決策所導(dǎo)致的激勵

但是經(jīng)濟學(xué)原理早就說了，決策者要考慮他們的動作會如何影響激勵，也就是這個決策會引起什么樣的反應(yīng)。如果未能考慮到自己的決策會如何影響激勵時，這些決策往往會帶來意想不到的效果。

比如有一個著名的案例。今天所有汽車都有安全帶，但在20世紀(jì)60年代并不是這樣。人人都知道，當(dāng)系上安全帶后，發(fā)生車禍的存活率肯定是提高的。然而令人意外的是，在強制要求所有汽車都配備安全帶后，車禍的發(fā)生概率居然增大了。原因是佩戴安全帶這個政策，激勵了司機的駕駛行為，放松了開車時對速度的謹(jǐn)慎程度。因此，后來有研究表明，雖然強制安全帶減少了每次車禍的死亡人數(shù)，但同時激勵了車禍次數(shù)的增加。

回到NBA總裁這次危機應(yīng)對的決策，他忽視了對中國的激勵是挑戰(zhàn)了底線，已經(jīng)不是生意問題。

在中國的影響層面不斷升級，導(dǎo)致NBA必須付出代價才能解決。

而在中國鬧出巨大動靜反過來也激勵了美國市場，導(dǎo)致NBA處于非此即彼的雙面困局。

進(jìn)一步，世界上并不是只有中美兩個市場，其他市場和合作伙伴也受到事件的激勵，他們會評估NBA這個事件對自己的影響。所以無論NBA后續(xù)怎么處理，都會讓一部分人避而遠(yuǎn)之。

結(jié)論：

歸根結(jié)底，還是企業(yè)文化缺失啊。

作為一個有全球影響力的公眾組織，應(yīng)該要求各方面的負(fù)責(zé)人發(fā)言要對得起自己的職位。某個人“不代表NBA”的“言論自由”，卻給整個組織帶來了巨大的災(zāi)難，對得起基本的職業(yè)素養(yǎng)嗎？

巴菲特說好公司要有可靠的商業(yè)模式、廣闊的發(fā)展前景、深厚的護(hù)城河，這些都容易理解。除了這三方面以外，巴菲特還強調(diào)好公司一定要有良好的企業(yè)文化，這一點往往讓人難以理解與公司價值有什么直接的聯(lián)系。

這一次，NBA算是給了個經(jīng)典的反面案例。

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