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作者：樊登出版社：中信出版社出版時(shí)間：2017年12月ISBN：9787508682464It is absurd to keep doing the same thing in the same way and expert different results——Albert Einstein第1章 80%的管理者能達(dá)到80分人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力中國(guó)的教育觀和用人觀，普遍認(rèn)為起源于孔子。其最為讓人熟知的有兩點(diǎn)：有教無(wú)類：因材施教：起草《華為基本法》的包政教授：“日本的大公司規(guī)定，管理者給員工部署任務(wù)時(shí)，至少要說(shuō)五遍?！本唧w情況如下：what/why/how/renew第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件××事?！倍蛇吘骸笆?！”轉(zhuǎn)身要走。 第二遍，管理者：“別著急，回來(lái)。麻煩你重復(fù)一遍。”渡邊君：“你是讓我去做××事對(duì)嗎？這次我可以走了嗎？” 第三遍，管理者：“你覺(jué)得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開(kāi)培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？” 第四遍，管理者：“別著急，你覺(jué)得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報(bào)，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？” 最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個(gè)事，你有什么更好的想法和建議嗎?”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個(gè)環(huán)節(jié)……”提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉1.建立信任2.建立團(tuán)隊(duì)：學(xué)會(huì)放手，讓團(tuán)隊(duì)自我進(jìn)化，讓成員自己成長(zhǎng)，哪怕開(kāi)始時(shí)出現(xiàn)一些損失，錯(cuò)誤，也要容忍3.建立體系：體系就像一個(gè)精確運(yùn)行的機(jī)器，一旦建立起來(lái)，就會(huì)自然運(yùn)轉(zhuǎn)下去，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別因素而停止（1）制定標(biāo)準(zhǔn)——SOPe.g：麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)中，標(biāo)準(zhǔn)化是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力?！Ｈ怙灥臉?biāo)準(zhǔn)重量是28.96克，排氣扇的標(biāo)準(zhǔn)是每隔半個(gè)月?lián)Q一次（2）引進(jìn)技術(shù)——人是不確定性的最大來(lái)源，采用機(jī)器控制和新技術(shù)是為了避免人自身的局限性，完成標(biāo)準(zhǔn)化的流程。e.g：麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l機(jī)器，恰好5秒起鍋。e.g：全家叮餐盒，一律60se.g：盒馬現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)屏幕操作點(diǎn)餐（包括烹調(diào)方式）4.建立文化：e.g：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”——任正非第2章 明確角色定位，避免親力親為衡量一個(gè)管理者能力的高低，可以看他能培養(yǎng)多少能干的人才管理就是通過(guò)別人完成任務(wù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)逐步壯大的過(guò)程，就好像是一個(gè)人從自駕小船到指揮大船的過(guò)程。管理者駕駛一艘小船是，什么技能都的會(huì)，慢慢就能駕馭整艘船；大船往往需要更多人手，因?yàn)閮H靠船長(zhǎng)一個(gè)人無(wú)法同時(shí)完成大副/二副等其他人的所有活。此時(shí)想要快速/平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)員工做的不好，并不需要?jiǎng)e人來(lái)告訴他們效果不好，這反而會(huì)增加他們的工作壓力，而應(yīng)該嘗試鼓勵(lì)他們，是因?yàn)橄嘈潘麄兌己軆?yōu)秀，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)到底。管理者的三大角色下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)1.下層執(zhí)行：使命必達(dá)。以執(zhí)行為重，無(wú)論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。e.g：”鐵人”王進(jìn)喜——身體攪拌泥漿，化解井噴危機(jī)。2.中層管理：面面俱到《刻意練習(xí)》——安德斯·艾利克森“世界上任何領(lǐng)域都沒(méi)有天才，音樂(lè)沒(méi)有，創(chuàng)業(yè)沒(méi)有，管理當(dāng)然也沒(méi)有。那些所謂優(yōu)秀的管理天才都是通過(guò)大量的練習(xí)才掌握優(yōu)于別人的技能的”3.高層領(lǐng)導(dǎo)：營(yíng)造氛圍高級(jí)管理者：做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒

（水太清了，魚(yú)就無(wú)法生存，要求別人太嚴(yán)了，就沒(méi)有伙伴）優(yōu)秀管理者都是營(yíng)造氛圍的高手e.g：《亮劍》中，李云龍突圍成功，但發(fā)現(xiàn)營(yíng)長(zhǎng)張大彪未突圍，毅然營(yíng)救——李云龍強(qiáng)化了"獨(dú)立團(tuán)從來(lái)不落下一個(gè)兄弟"的團(tuán)隊(duì)精神，在組織中營(yíng)造了"生死與共"的氛圍，將形式上分散的獨(dú)立團(tuán)各部分?jǐn)Q成了一個(gè)有力的拳頭e.g：海底撈營(yíng)造團(tuán)隊(duì)范圍的方式：精髓在于千方百計(jì)營(yíng)造獨(dú)特的家庭氛圍，為背井離鄉(xiāng)的員工提供各種關(guān)懷和幫助，讓他們積極投入工作中。（1）給員工宿舍配備保姆——家人般的關(guān)懷（2）允許員工戀愛(ài)——確定戀愛(ài)關(guān)系，公司租單間，解除后顧之憂（3）為員工父母發(fā)工資——海底撈發(fā)工資時(shí)，一部分直接發(fā)員工，剩下部分通過(guò)郵局匯款寄給員工遠(yuǎn)在老家的父母。（員工大部分來(lái)自偏遠(yuǎn)貧困地區(qū)，郵局通知員工父母取錢(qián)→父母臉上有光→有匯款全村知→感激海底撈→家鄉(xiāng)人工作首選海底撈）（4）給離職員工發(fā)津貼——員工離職會(huì)得到公司發(fā)放的一個(gè)大紅包，表示員工離職時(shí)因?yàn)椴湃A出眾，而非被公司辭退。第3章 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景

《指數(shù)型組織：打造獨(dú)角獸公司的11個(gè)最強(qiáng)屬性》指數(shù)型組織的核心就是通過(guò)宏大愿景撬動(dòng)“杠桿資產(chǎn)”e.g：谷歌企業(yè)愿景：整合全球信息，人人皆可訪問(wèn)并從中受益。e.g：樊登讀書(shū)會(huì)：用讀書(shū)的方式影響中國(guó)，每年帶領(lǐng)大家讀50本書(shū)。制定清晰的游戲規(guī)則游戲的前提是規(guī)則清晰，人人遵守，這樣游戲才有繼續(xù)的可能怎么分蛋糕，決定蛋糕能做多大￠e.g：優(yōu)步的訂單分配算法，作為規(guī)則，維持了優(yōu)步快速穩(wěn)定發(fā)展e.g：韓都衣舍（阿米巴式的組織架構(gòu)）——為每個(gè)小組提供啟動(dòng)資金10萬(wàn)元，網(wǎng)店可以挑款賣(mài)，結(jié)算方式為30%歸公司，剩余70%歸小組自行安排建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的及時(shí)反饋，既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定，也是對(duì)員工本身對(duì)肯定，并能為員工將來(lái)的工作指明方向自愿參與的游戲機(jī)制游戲的最后一個(gè)重要特征是自愿參與/隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性。（試想，打游戲的時(shí)候如果收到脅迫，還有那一個(gè)玩家會(huì)有興致繼續(xù)玩下去？）e.g：樊登——要是只為了賺錢(qián)，實(shí)在沒(méi)有必要綁定在公司里面上班?，F(xiàn)在賺錢(qián)的方式很多，做滴滴司機(jī)/開(kāi)早點(diǎn)攤都可以獲得不錯(cuò)的收入，還比上班自由。那么一個(gè)員工為什么要放棄一種自由而多金的生活方式來(lái)公司上班？只能靠自愿了?！堵?lián)盟》一書(shū)的核心價(jià)值，在于幫助大家認(rèn)清了職場(chǎng)上長(zhǎng)期流傳的兩大謊言。一個(gè)是管理者所的“你好好干，我不會(huì)虧待你的”。另一個(gè)是員工說(shuō)的“領(lǐng)導(dǎo)你放心，我會(huì)好好干的”1.找到自愿參與的人e.g：谷歌將經(jīng)過(guò)層層篩選后留下的，在工作中不摻雜任何個(gè)人情緒的員工稱為“創(chuàng)意精英”——突然收到調(diào)換工作崗位的通知，“創(chuàng)意精英”關(guān)注的是工作有沒(méi)有因此變得更加順利/更加出色。雖然也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，但是他們并不會(huì)因此消極怠工。2.為員工設(shè)置期望值日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫——將員工分為三種：自燃型（無(wú)論做什么事情都很有干勁的人）/點(diǎn)燃型（需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人）/阻燃型（無(wú)論外界如何變化，都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人）招聘緩解降低員工預(yù)期3.用協(xié)議時(shí)刻提醒員工聯(lián)盟體系的招聘過(guò)程中還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)：簽訂協(xié)議書(shū)——通過(guò)了解員工的職業(yè)規(guī)劃，比如三年之內(nèi)做到項(xiàng)目經(jīng)理的位子并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一個(gè)頻道。企業(yè)要和員工簽訂一份協(xié)議書(shū)，規(guī)定好三年之內(nèi)各自的義務(wù)?！澳氵€記得當(dāng)時(shí)咱們說(shuō)的計(jì)劃嗎？暫時(shí)有困難不要緊，咱們一起加油！”讓員工抱著一絲感恩的心態(tài)去工作，工作效果自然事半功倍。第4章 理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”把企業(yè)比喻成家，在一些情況下會(huì)讓企業(yè)陷入很被動(dòng)的局面e.g：聯(lián)想公司大量裁員后，聯(lián)想前員工在社交媒體公開(kāi)發(fā)文《聯(lián)想不是我的家》，引發(fā)對(duì)聯(lián)想公司的口誅筆伐應(yīng)該提倡“這是我們的船”“我們說(shuō)一只球隊(duì)”，這種提法分清楚，大家聚在一起時(shí)為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利，讓團(tuán)隊(duì)變得更加優(yōu)秀。這個(gè)目標(biāo)才是大家共同的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)成員都必須進(jìn)步，有一些調(diào)整是完全正常的。任何一個(gè)員工需要反饋的時(shí)機(jī)，都是打造團(tuán)隊(duì)一致性的好時(shí)機(jī)1.員工離職時(shí)——優(yōu)秀的管理者：“雖然該離職員工的工作能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致，因此我們選擇讓他離開(kāi)”2.發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)——“你做的工作跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向時(shí)一致的，因此會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)”把你要員工做的事，變成他自己要做的事火箭的三級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)：第一級(jí)：決定火箭能否飛起來(lái)；——可行性的判斷，能否做第二級(jí)：決定火箭能否達(dá)到順行軌道；——做的方向是否正確第三級(jí)：決定火箭最終飛的有多高——最終效果1.強(qiáng)化員工為自己工作的觀念對(duì)團(tuán)隊(duì)管理而言，第一級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)便是強(qiáng)化員工為自己工作的觀念2.用共同的目標(biāo)管理第二級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是用共同的目標(biāo)管理。我們無(wú)法讓大家擁有共同的價(jià)值觀，但可以讓大家擁有共同的目標(biāo)。e.g：從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，馬云就始終強(qiáng)調(diào)：“不要讓你的同事為你干活，而要讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕?biāo)干活，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)人周?chē)菀椎枚?。”所以，我們可以看到，馬云的身邊始終圍繞著一批最出色的人，他們揮灑汗水，甚至在艱難時(shí)刻也不離不棄，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，阿里巴巴終能實(shí)現(xiàn)他們共同的目標(biāo)。3.適度、有效授權(quán)第三級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是適度、有效授權(quán)。要想讓員工把工作當(dāng)成自己的事情，就應(yīng)該適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力，如此一來(lái)，例會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的賣(mài)力程度和能力超乎你現(xiàn)象。前員工是熟人，而非路人1.給現(xiàn)有員工的示范作用在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，員工永遠(yuǎn)對(duì)自己同事的遭遇感同身受，也會(huì)從同事的遭遇中推斷老板的性格。可以說(shuō)，這是辦公室的天然法則。2.維護(hù)企業(yè)的口碑在企業(yè)外部看來(lái)，前員工曾是企業(yè)的意愿，他的話對(duì)于企業(yè)的影響絲毫不遜于現(xiàn)有員工3.為企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇如企業(yè)維持與前員工的關(guān)系，就相當(dāng)于在其他企業(yè)擁有了"熟人"，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展多了一條熟路。如何善待前員工1.建立前員工聯(lián)盟2.投資創(chuàng)業(yè)員工第5章 用目標(biāo)管人，而不是人管人目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是類型堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力企業(yè)管理，說(shuō)到底就是目標(biāo)管理企業(yè)管理說(shuō)到底就是目標(biāo)管理——《管理的實(shí)踐》，西方管理學(xué)大師彼得·德魯克目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)，對(duì)每個(gè)成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性，完成共同的使命。1.方向型目標(biāo)定義：團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引者團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終方向。e.g："建設(shè)小康社會(huì)"e.g：星星之火可以燎原——井岡山石碑e.g：康菱發(fā)動(dòng)機(jī)的創(chuàng)始人溫國(guó)生先生的一段話，值得每一位中國(guó)企業(yè)家思考：“我近期和美國(guó)的一些發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行接觸，對(duì)一些問(wèn)題深有感觸。這些機(jī)構(gòu)的領(lǐng)頭人都是來(lái)自福特、通用汽車(chē)、康明斯等企業(yè)的高端技術(shù)人才，他們還有一個(gè)共同的特點(diǎn)——對(duì)技術(shù)創(chuàng)新有一種強(qiáng)烈的渴望。他們離開(kāi)原來(lái)的高管位置投身到新創(chuàng)建的企業(yè)中，很大的程度上不是為了賺錢(qián)，而是為了發(fā)展一種新的技術(shù)，從而給人類生活帶來(lái)更大的進(jìn)步。“這些來(lái)自歐洲各國(guó)和美國(guó)各地的科技人員為了研發(fā)出改變?nèi)祟惿畹男录夹g(shù)，可以默默耕耘十年乃至更長(zhǎng)時(shí)間。在某種程度上，他們對(duì)于自己的工作有一種強(qiáng)烈的宗教式使命感和責(zé)任感，有一種‘活著就要改變世界’的信仰?！昂退麄兿啾?，中國(guó)的企業(yè)家更渴望的是獲得更大的影響力和更多的財(cái)富。由于缺乏那種發(fā)自靈魂深處，因?qū)π录夹g(shù)真切渴求而爆發(fā)出來(lái)的激情、無(wú)畏和創(chuàng)造力等，中國(guó)要想出現(xiàn)比爾·蓋茨、喬布斯、扎克伯格那種影響力巨大的創(chuàng)新型人才是非常困難的 ?！?.過(guò)程型目標(biāo)過(guò)程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果。這種類型的目標(biāo)一般都是具有一定邏輯性的，結(jié)構(gòu)性也比較強(qiáng)。這一類目標(biāo)，一般由企業(yè)的中層管理者基于對(duì)戰(zhàn)略性方向型目標(biāo)的正確拆分來(lái)制定。作為過(guò)程型目標(biāo)的制定者，中層管理者需要：充分收集方方面面的資料作為參考；對(duì)各部門(mén)的實(shí)際能力進(jìn)行合理評(píng)估；對(duì)需要授權(quán)的區(qū)域和類型要有明確的劃痕；對(duì)目標(biāo)考核的可行性要有具體的方案等e.g：今年第一季度銷售額要優(yōu)于去年同期。3.理性清晰的具體目標(biāo)具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。一般由基層管理者制定，分發(fā)給各個(gè)具體成員，用于指導(dǎo)成員日常工作。由于管理區(qū)域有限，人員有限——對(duì)執(zhí)行力的要求比較高；制定的目標(biāo)要根據(jù)員工的實(shí)際能力而定；盡全力幫助員工解決工作中遇到的困難；保證最后能夠完成任務(wù)e.g：銷售額達(dá)到6000萬(wàn)元，訂單量突破兩萬(wàn)，客戶滿意率100%等團(tuán)隊(duì)管理者的價(jià)值和意義也體現(xiàn)出來(lái)了。管理者不僅是方向型目標(biāo)點(diǎn)踐行者和推動(dòng)者，保證企業(yè)每一個(gè)員工的行為都圍繞方向型目標(biāo)展開(kāi)；還是團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，必須保證團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的，同時(shí)保證團(tuán)隊(duì)制定的具體目標(biāo)活動(dòng)能夠得到有效開(kāi)展和落實(shí)通過(guò)促成過(guò)程型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的方向型目標(biāo)。目標(biāo)管理的四大難題1.成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高企業(yè)在目標(biāo)設(shè)置的環(huán)節(jié)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題就是各成員參與度不夠。目標(biāo)由管理層“拍腦袋”設(shè)置，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)真實(shí)的調(diào)查研究，管理層設(shè)置好后就分發(fā)給各級(jí)成員。員工在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下突然被設(shè)定了一個(gè)具體目標(biāo)，對(duì)這些目標(biāo)能否完成就會(huì)產(chǎn)生一些爭(zhēng)論和質(zhì)疑。這樣設(shè)定出來(lái)的目標(biāo)，很容易會(huì)使成員的工作熱情受挫。e.g：關(guān)于目標(biāo)，飛利浦CEO萬(wàn)豪敦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“設(shè)定目標(biāo)并不困難，如何找到一個(gè)有實(shí)踐意義的目標(biāo)卻不容易。而且，要想實(shí)踐這個(gè)目標(biāo)，還需要爭(zhēng)得團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的贊同，做到這一點(diǎn)是最困難的，畢竟眾口難調(diào)，一個(gè)人有一個(gè)人的想法。”想讓員工在目標(biāo)管理的作用下爆發(fā)最大的激情和干勁，首先就要保證這個(gè)目標(biāo)是在全體團(tuán)隊(duì)成員的共同參與下制定出來(lái)的，共同參與有幾個(gè)要點(diǎn)：（1）整個(gè)目標(biāo)管理的過(guò)程必須以團(tuán)隊(duì)成員為主導(dǎo)；（2）在目標(biāo)管理的過(guò)程中必須進(jìn)行充分的目標(biāo)對(duì)話；（3）管理者和員工在目標(biāo)管理的過(guò)程中地位平等；（4）必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)雙方都認(rèn)可的2.資源匱乏這位聯(lián)合國(guó)官員使用的方法叫做“找亮點(diǎn)”，是指發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的匹配資源不足時(shí)，用突破性思維方式去尋找解決問(wèn)題的方法。3.目標(biāo)拆分不合理管理者的任務(wù)是保證團(tuán)隊(duì)各成員的目標(biāo)與方向型目標(biāo)是一致的。目標(biāo)拆分一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了但整體目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況，也就是分目標(biāo)遠(yuǎn)離了方向型目標(biāo)。4.目標(biāo)總在變化（1）理解企業(yè)決定（2）提前準(zhǔn)備預(yù)案在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于那些可能發(fā)生變化的/不太確定的目標(biāo)，要提前設(shè)定幾種情況，然后分別制定出不同的方案，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能發(fā)生的變化。不僅如此，管理者還要給員工打預(yù)防針，讓員工能夠有一個(gè)心理準(zhǔn)備。明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)——smart法則1. S=Specific（明確具體）目標(biāo)必須時(shí)明確具體看的，只有這樣團(tuán)隊(duì)成員才能正確地理解，才能知道如何操作。簡(jiǎn)而言之，就是指總的銷售額/每個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售額/每個(gè)人的銷售額，完成時(shí)間，責(zé)任人，可提供的資源和支持等要素都必須明確具體，并且能夠有效傳達(dá)給所有成員2. M=Measurable（可量化）制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)e.g：要將團(tuán)隊(duì)銷售額提升50%；3.A=Attainable（可接受、可實(shí)現(xiàn)）第一、這個(gè)目標(biāo)必須是可接受、可實(shí)現(xiàn)的；第二、在傳達(dá)的過(guò)程中必須做好溝通工作5WHY分析法e.g：不同認(rèn)知層級(jí)討論同一問(wèn)題解決思路，并讓多位認(rèn)知不足者重復(fù)高認(rèn)知者的思路，再橫向?qū)Ρ戎虚g的信息差，信息差即為溝通所需工作（賊好用）4.R=Realistic（相關(guān)性、符合實(shí)際）任何事物都不會(huì)孤立存在，目標(biāo)也是如此。在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等各因素。全面客觀看待問(wèn)題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況。是否有替代方案？（事）各個(gè)執(zhí)行節(jié)點(diǎn)人員是否有替補(bǔ)？（人）Plan A怎樣才能定性為走不通？5.T=Time-limited（有時(shí)間限制）沒(méi)有具體的時(shí)間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)1.動(dòng)詞+任務(wù)動(dòng)詞+任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，即做什么才可以達(dá)到目標(biāo)e.g：提升+銷售額、招聘+專業(yè)人員2.指標(biāo)在一系列工作中可以測(cè)量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，如出勤率、銷售額、招聘人數(shù)、客戶滿意度等等（1）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)（2）確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素部分難以用量化指標(biāo)來(lái)考核的部門(mén)，譬如人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等，其指標(biāo)的制定相對(duì)較難。這類團(tuán)隊(duì)的衡量指標(biāo)一般與時(shí)間周期相關(guān)。一般為比率性指標(biāo)。分為三種：1.主要職能的完成情況：本月招聘計(jì)劃完成率、員工任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵人才流失率、、員工滿意度2.對(duì)上級(jí)衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)：人力成本總額控制率（知乎科普貼）3.對(duì)其他部門(mén)衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)：（3）確定關(guān)鍵指標(biāo)e.g：比如，在呼叫中心話務(wù)員的業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)中，有兩個(gè)重要指標(biāo)：通話時(shí)長(zhǎng)和通話次數(shù)。這兩個(gè)指標(biāo)可以反映話務(wù)員的工作狀態(tài)。通話時(shí)長(zhǎng)即每天與客戶交流時(shí)長(zhǎng)，反映的是話務(wù)員的溝通能力；通話次數(shù)即話務(wù)員打電話的個(gè)數(shù)，反映的是話務(wù)員的勤奮程度。呼叫中心話務(wù)員的業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是向客戶推銷產(chǎn)品，因此通話次數(shù)和溝通質(zhì)量極其重要。如果一個(gè)話務(wù)員可以成功推送一個(gè)產(chǎn)品的話，那這場(chǎng)交易一定是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的溝通才達(dá)成的，溝通能力強(qiáng)的話務(wù)員就更容易完成交易。通話時(shí)長(zhǎng)相比通話次數(shù)更能反映話務(wù)員業(yè)務(wù)能力的高低，因此通話時(shí)長(zhǎng)就變成一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。設(shè)置每日任務(wù)就可以用通話時(shí)長(zhǎng)作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。3.目標(biāo)目標(biāo)是整個(gè)公式中最重要的內(nèi)容。設(shè)置了目標(biāo)，努力就有了返現(xiàn)（1）目標(biāo)因人而異——目標(biāo)需要反映出每個(gè)人獨(dú)特的技術(shù)和能力（2）成員全程參與——制定目標(biāo)的過(guò)程必須是每個(gè)成員全程參與的過(guò)程。只有這樣，員工才能深化對(duì)自身目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，也才會(huì)更加深刻地意識(shí)到個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅關(guān)系著個(gè)人，也關(guān)系著整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)企業(yè)（3）盡量制定可以測(cè)量的目標(biāo)——目標(biāo)最重要的功能就是對(duì)管理者與員工的工作方向進(jìn)行調(diào)整，使他們的工作目標(biāo)保持一致。不能為制定目標(biāo)而傷害這個(gè)核心原則。（4）及時(shí)反饋和溝通——在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，管理者要與員工即使溝通，這樣不僅有利于員工進(jìn)行自我監(jiān)督，還有利于管理者及時(shí)了解員工的工作進(jìn)度、工作需求等，可以盡早發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，避免一些潛在的損失。（5）目標(biāo)靈活可變——目標(biāo)不能僵化不變，如在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)步驟與目標(biāo)相矛盾的情況，管理者就需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。e.g：某客服團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)："2018年10月31日前，向客戶展示我們的標(biāo)桿服務(wù)，保證客戶對(duì)服務(wù)的滿意度達(dá)到100%"動(dòng)詞（展現(xiàn)）+ 任務(wù)（標(biāo)桿服務(wù)）+ 指標(biāo)（客戶的滿意度）+ 目標(biāo)（客服對(duì)服務(wù)的滿意度達(dá)到100%）目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化第一步，利用目標(biāo)書(shū)寫(xiě)公式寫(xiě)出目標(biāo)；第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素；第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件；第四步，寫(xiě)下個(gè)人特征，便于做到知人善用。PRO：善于交際——溝通向事宜善于思考——分析向事宜善于執(zhí)行——突發(fā)&緊急事宜CON：不夠耐心——以教助學(xué)，逐步以教會(huì)他人為目的心理承受力差——鼓勵(lì)為主，減少時(shí)間投入第五步：按照?qǐng)?zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情下層執(zhí)行——明確目標(biāo)，以任務(wù)完成度為指標(biāo)（時(shí)間截點(diǎn)、是否有替代方案）中層管理——承上啟下，任務(wù)傳達(dá)、目標(biāo)拆解、分工、預(yù)案設(shè)計(jì)上層領(lǐng)導(dǎo)——連帶效應(yīng)，當(dāng)前階段風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，下階段目標(biāo)北京某企業(yè)曾是空調(diào)行業(yè)的先驅(qū)，現(xiàn)在卻是一個(gè)十足的爛攤子，每年都在虧損。雖然已經(jīng)換了好幾個(gè)管理者，但公司的經(jīng)營(yíng)一直不見(jiàn)起色，員工人心惶惶，私底下都在謀劃其他出路，眼瞅著即將關(guān)門(mén)大吉。臨危受命的王總是樊登讀書(shū)會(huì)的鐵桿會(huì)員，通過(guò)工作人員找我取經(jīng)。在了解具體情況后，我根據(jù)目標(biāo)管理模型，問(wèn)了他一些問(wèn)題，列出了以下幾點(diǎn)內(nèi)容供他參考。1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：企業(yè)短期內(nèi)止損，扭虧為盈。2.阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素（1）頻繁更換管理者，公司的核心業(yè)務(wù)十分模糊，無(wú)法為市場(chǎng)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。（2）財(cái)務(wù)制度混亂，個(gè)別員工巧立名目支取資金，財(cái)務(wù)損失非常嚴(yán)重。（3）公司的新品牌在市場(chǎng)上沒(méi)有什么知名度。3.能夠幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件（1）在業(yè)界深耕多年，原來(lái)老品牌的號(hào)召力還在。（2）公司擁有一批有多年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的高層次人才，完全可以從頭再來(lái)。（3）現(xiàn)有的核心技術(shù)可以轉(zhuǎn)化為部分資金，渡過(guò)目前的財(cái)務(wù)困境。4.個(gè)人特征王總性格剛毅果斷，得到董事會(huì)的高度信任，做任何決定都有“尚方寶劍”。5.下一步要做的具體工作（1）節(jié)流。開(kāi)除一批巧立名目、貪污款項(xiàng)的員工。財(cái)務(wù)部門(mén)支出必須由王總親自簽字，為企業(yè)止血。（2）開(kāi)源。將部分技術(shù)專利拍賣(mài)，獲取一筆資金，支持后續(xù)發(fā)展。（3）開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品。緊跟市場(chǎng)形勢(shì)，啟用精銳成員短期內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，做好市場(chǎng)宣傳。（4）恢復(fù)老品牌。獲取原有老客戶的大力支持。第6章 利用溝通視窗，改善人際溝通過(guò)喬哈里視窗隱私象限：自己知道而別人不知道的事情。能否公開(kāi)跟信息的隱私程度有關(guān)，可分為三個(gè)層次：1. DDS：最底層的叫DDS（deep dark secret）。人際交往中最基本的禮儀就是給別人留一定的空間，不能隨便打聽(tīng)別人的DDS，而且在日常工作中，沒(méi)必要制造太多的DDS。e.g："書(shū)有未曾經(jīng)我讀，話無(wú)不可對(duì)人言"(我沒(méi)有讀過(guò)的書(shū)很多，但是沒(méi)有什么話是不能對(duì)別人講的。)——民國(guó)時(shí)期張作霖2. 不好意思說(shuō)：e.g："花開(kāi)堪折直須折，莫待無(wú)花空折枝"（勸人鼓起勇氣不要錯(cuò)過(guò)最好的表白實(shí)際，不要最后默默地成為段子里的人）e.g：某公司的一名老員工因疏忽大意，工作發(fā)生了失誤，管理者將他叫到辦公室，打算跟他談?wù)勥@次失誤給公司造成的損失，并給予嚴(yán)厲的懲罰。該員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地站到管理者面前，管理者看到他滿頭的花白頭發(fā)，想到他在自己剛進(jìn)公司時(shí)還教過(guò)自己，現(xiàn)在家里上有老下有小的，動(dòng)了惻隱之心，擺擺手讓他出去了?！捎诠芾碚摺安缓靡馑颊f(shuō)”，員工無(wú)法意識(shí)到自己的工作缺陷。很多已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題該糾正的沒(méi)有及時(shí)糾正，下回就可能出現(xiàn)更為嚴(yán)重的工作失誤。3.忘了說(shuō)：管理者以為某些事情員工應(yīng)該知道，無(wú)須多說(shuō)。這是團(tuán)隊(duì)溝通中最應(yīng)該被重視的部分，被稱為"知識(shí)的詛咒"——佛家理論中的"我執(zhí)"——每個(gè)人都認(rèn)為自己過(guò)去學(xué)到的東西都是正確的。但實(shí)際上，過(guò)去的知識(shí)成就了現(xiàn)在的你，也限制了現(xiàn)在的你，讓你聽(tīng)不進(jìn)去與自己認(rèn)知不同的意見(jiàn)，讓你不愿意挑戰(zhàn)那些讓自己不太舒服的領(lǐng)域。真正成功的人往往是非常開(kāi)放的。他們對(duì)待任何知識(shí)都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判任何東西。e.g："每逢你想要批評(píng)任何人的時(shí)候，你就記住，這個(gè)世界上所有的人，并不是個(gè)個(gè)都有過(guò)你擁有的那些優(yōu)越條件"——《了不起的蓋茨比》e.g：猜歌名節(jié)目——一人聽(tīng)歌敲節(jié)奏，另一人猜歌名。e.g：小米11——驍龍888處理器，2K AMOLED四曲面柔性屏，1億像素盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限自己不知道，但是別人知道作為管理者，如果希望團(tuán)隊(duì)成員之間能夠做到"有則改之無(wú)則加勉"，自己就得做到：聞過(guò)則喜：《孟子·公孫丑上》：“子路人告之以有過(guò)則喜?！?tīng)到別人批評(píng)自己的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，表示歡迎和高興，指虛心接受意見(jiàn)。聞善則拜：史載大禹“禹聞善言，則拜”——即聽(tīng)到別人說(shuō)了對(duì)自己有意義的話時(shí)，就會(huì)給對(duì)方敬禮管理者在團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)中，需要找怎樣的人來(lái)揭示自己的盲點(diǎn)象限——工作伙伴——相同盲點(diǎn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——揭露短處，但不失為一個(gè)重要渠道；投訴&反饋潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能溝通視窗的第三個(gè)部分：自己和他人都不知道的區(qū)域——潛能象限潛能象限是四個(gè)象限中信息最多的，因?yàn)樗鼘儆谖磥?lái)，是未知的可能。e.g："賽馬不相馬，人人是人才"——海爾張瑞敏（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。）深入思考兩個(gè)問(wèn)題：第一，你是否充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性？e.g：一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就是讓團(tuán)隊(duì)中的80%的人都可以得到80%——約翰·惠特默寫(xiě)的《高績(jī)效教練》第二，你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？公開(kāi)象限：讓員工尊重你，而不是怕你公開(kāi)象限的一大好處，是其社會(huì)影響力大，人們會(huì)產(chǎn)生信任感。個(gè)人工作的進(jìn)程，其實(shí)就是公開(kāi)象限不斷放大的過(guò)程e.g：劉德華在保齡球項(xiàng)目上是亞洲冠軍，但他申請(qǐng)參加泰國(guó)亞運(yùn)會(huì)時(shí)卻遭到了主辦方的婉拒，官方解釋是怕粉絲太多，造成會(huì)場(chǎng)混亂，舉辦方無(wú)法控制場(chǎng)面。這是公開(kāi)象限的弊端?？砍蓡T怕來(lái)約束的行為叫作管理，靠成員尊重和信任來(lái)約束的行為才叫領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。1.將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限定義：將一些你不好意思說(shuō)或者忘記說(shuō)的內(nèi)容向員工做自我揭示團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個(gè)生動(dòng)立體的形象。如果員工了解管理者的過(guò)去，無(wú)形之中就會(huì)拉近彼此之間的距離。如果團(tuán)隊(duì)管理者只是公事公辦，沒(méi)有與成員建立起私人感情，就會(huì)發(fā)現(xiàn)工作很難進(jìn)行下去。（溝通時(shí)，不僅僅局限于工作內(nèi)容，還可以談?wù)勆詈蛺?ài)好）2.將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限定義：懇請(qǐng)反饋（當(dāng)公司的部門(mén)和業(yè)務(wù)種類越來(lái)越多時(shí)，管理者極易陷入疲于應(yīng)對(duì)各種考核指標(biāo)的困局，難以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理中存在的問(wèn)題，此時(shí)客服和員工的反饋就變得異常重要。未有如此，管理者才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力）e.g：在踏出自己舒適圈后，就必須更快的跟圈里人懇請(qǐng)反饋，以快速跟上節(jié)奏。第7章 學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，創(chuàng)建良性的交流通道傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)，傾聽(tīng)不能止于聽(tīng)，在聽(tīng)的過(guò)程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)。用心傾聽(tīng)，建立員工的情感賬戶e.g："夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！眲羁偨Y(jié)自己取勝原因的說(shuō)。兼聽(tīng)則明，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽(tīng)也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一。e.g：《硅谷鋼鐵俠》是我很喜歡的一本傳記，該書(shū)的作者阿什利·萬(wàn)斯歷時(shí)4年采訪了眾多在特斯拉和SpaceX公司工作過(guò)的員工，并且他沒(méi)有允許馬斯克審核其中任何內(nèi)容，所以這本書(shū)的可讀性很強(qiáng)，推薦大家一讀。在書(shū)中，阿什利·萬(wàn)斯記載了許多埃隆·馬斯克的有趣故事，看完之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這樣一個(gè)熱衷于改變?nèi)祟惏l(fā)展進(jìn)程的硅谷大佬，其實(shí)是個(gè)十分樂(lè)于傾聽(tīng)的管理者。馬斯克喜歡在公司巡視，無(wú)論他走到哪里，附近的員工都會(huì)沖到他面前匯報(bào)大量信息，他會(huì)專注傾聽(tīng)和思考，并在隨后的時(shí)間里盡可能解決這些事情。這讓員工感覺(jué)他的傾聽(tīng)不是一種姿態(tài)，而是真的在行動(dòng)。他們?cè)敢飧@樣的老板一起工作。在這些過(guò)程中，他與員工之間的情感賬戶越來(lái)越豐厚，也越來(lái)越擁有一種“罵人的資本”。罵人的資本：在建立起與員工的情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候，員工就不會(huì)輕易生氣，反而感覺(jué)管理者是真心為他好，這種批評(píng)可以接受。然而，事實(shí)上更多管理者遇到的情況是：?jiǎn)T工在收到批評(píng)后，心中委屈、抱怨，覺(jué)得管理者只會(huì)憑借自己職位高耀武揚(yáng)威，并沒(méi)有什么了不起。傾聽(tīng)的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息傾聽(tīng)≠不說(shuō)話，善于傾聽(tīng)的人可以將對(duì)方表達(dá)出來(lái)的，以及未表達(dá)出來(lái)的信息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此之間的信任感，為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

溝通學(xué)原理：兩個(gè)人談話時(shí)，先說(shuō)話的那個(gè)人會(huì)在談話前5秒開(kāi)始想我要說(shuō)什么；開(kāi)始談話之后，另一個(gè)人就會(huì)在5秒內(nèi)開(kāi)始思考對(duì)方下一句要說(shuō)什么?！獡Q句話說(shuō)，在5秒之后，傾聽(tīng)者實(shí)際上一直在構(gòu)思自己要說(shuō)的話，對(duì)方的話大部分都沒(méi)有聽(tīng)清。而一個(gè)善于溝通的人，也只是將這個(gè)時(shí)間延長(zhǎng)到30秒。由此可見(jiàn)，認(rèn)真傾聽(tīng)說(shuō)一件很不容易的事，能做到的人能力都哦不一般。1.深呼吸：目的是保證傾聽(tīng)者的情緒穩(wěn)定，將注意力集中在對(duì)方說(shuō)話這件事上。這樣可以讓我們的心沉靜下來(lái)，專注于當(dāng)前的事實(shí)而非情緒。尤其當(dāng)對(duì)方說(shuō)的話你并不愛(ài)聽(tīng)的時(shí)候，這種深呼吸就會(huì)起到很好的平穩(wěn)情緒的作用。經(jīng)常靜坐&冥想，可以收心，不帶情緒，以更加客觀理性的狀態(tài)投入到工作中去。e.g：《西游記》中孫悟空代表唐僧不受約束的心；豬八戒代表唐僧作為一個(gè)普通人的欲望；沙僧代表唐僧的理性和邏輯；白龍馬代表唐僧的意志?！睹献印じ孀诱戮渖稀分小皩W(xué)問(wèn)之道，求其放心”，意思是做學(xué)問(wèn)其實(shí)也沒(méi)有什么大道理，就是將丟失的本心找回來(lái)而已。只有將心沉下來(lái)，才能看清這個(gè)世界，才能有效傾聽(tīng)他人內(nèi)心的聲音。傾聽(tīng)之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見(jiàn)，只留下平靜的心為接下來(lái)的傾聽(tīng)做好準(zhǔn)備。2.提問(wèn)：傾聽(tīng)時(shí)，適時(shí)提出一些問(wèn)題，對(duì)方才會(huì)有意愿做更多的交流和溝通。提問(wèn)不只是證明你在聽(tīng)，同時(shí)傳遞的還有對(duì)談話者的尊重和信任。善于在傾聽(tīng)中提問(wèn)，會(huì)讓對(duì)方感受到尊重，更容易贏得信任，這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ)（實(shí)時(shí)反饋）。（1）封閉性問(wèn)題：定義：指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來(lái)進(jìn)行解答的問(wèn)題——主要用于銷售維度（7YES成交法）（2）開(kāi)放性問(wèn)題定義：那些不能輕易用“是”“不是”或者其他一個(gè)簡(jiǎn)單的詞/數(shù)字來(lái)回答的問(wèn)題。開(kāi)放性問(wèn)題需要對(duì)方針對(duì)有關(guān)事情做進(jìn)一步的描述，并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個(gè)方面“怎么樣。。?！遍_(kāi)始的開(kāi)放性問(wèn)題比那些以“為什么。。?！遍_(kāi)始的開(kāi)放性問(wèn)題，更容易得到有價(jià)值的信息?！Z(yǔ)氣&口吻間，前者更容易得出有建設(shè)性的意見(jiàn)3.復(fù)述：信息確認(rèn)環(huán)節(jié)（信息傳遞中不斷耗損，參考5WHY重復(fù)法）肢體動(dòng)作比語(yǔ)言更重要傾聽(tīng)的范圍包括說(shuō)出來(lái)的話以及沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的部分。在沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的部分中，肢體動(dòng)作是非常重要的成分。3種信息交流方式分別為口頭語(yǔ)言/書(shū)面語(yǔ)言/肢體動(dòng)作1.書(shū)面語(yǔ)言：所謂“白紙黑字”，說(shuō)明書(shū)面語(yǔ)言必須是經(jīng)得起推敲，是最精確的。表達(dá)方式冷靜客觀，表達(dá)的內(nèi)容經(jīng)過(guò)人們反復(fù)確認(rèn)，最容易掩飾人們的真情實(shí)感。2.口頭語(yǔ)言：表達(dá)方式更加直接，帶有強(qiáng)烈的主觀色彩和及時(shí)性，故而不會(huì)做太多修飾，比書(shū)面語(yǔ)言更加可信，但仍存在一些務(wù)虛的因素。3.肢體動(dòng)作：與上述兩者不同，它是下意識(shí)的，除非經(jīng)過(guò)刻意訓(xùn)練，否則任何人都無(wú)法控制和修改自己的肢體語(yǔ)言。因此它是三種語(yǔ)言類型中最真實(shí)的。——“觀其行而知其心”1.目光接觸（1）如果在交談中，員工始終將視線集中在管理者身上，說(shuō)明它很尊重上級(jí)，對(duì)所談的問(wèn)題也十分重視。（2）如果在交談中，員工習(xí)慣于不正視管理者的目光，說(shuō)明員工對(duì)現(xiàn)在談?wù)摰脑掝}不感興趣。需要隨機(jī)應(yīng)變，將話題引導(dǎo)至員工感興趣的方面，以便找到更加有效的溝通方式。2.手勢(shì)人在撒謊時(shí)，會(huì)撫摸自我安慰區(qū)。男性自我安慰區(qū)是腦后，女生是胸口聳肩/摸鼻子/抓癢/快速眨眼，也是非常明顯的說(shuō)謊標(biāo)志。3.腿部動(dòng)作腿部放松——心理比較輕松；翹二郎腿+雙手交叉胸前——非常生氣或持反對(duì)意見(jiàn)；抖動(dòng)雙腿——緊張焦慮4.空間距離

身體距離是心理距離的反映親人、愛(ài)人距離——小于45厘米；熟人、朋友——46~120厘米；社交&工作場(chǎng)合——120~360厘米；公眾演講——360厘米以上溝通時(shí)如何避免：1.無(wú)精打采——最明顯的不尊重對(duì)方的表現(xiàn)；2.夸張的手勢(shì)&點(diǎn)頭——向員工暗示你正在夸大事實(shí)，但一些小幅度的手勢(shì)能展現(xiàn)你的管理能力和自信e,g：展開(kāi)雙臂&攤開(kāi)雙手——告訴對(duì)方你對(duì)他沒(méi)有絲毫隱瞞3.談話時(shí)看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā)——表明你此刻有更重要的事情要做，想要趕快結(jié)束談話，急于離開(kāi)溝通場(chǎng)所，會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生不受尊重的感覺(jué)4.交叉雙臂&緊握拳頭——典型的防御姿態(tài)，暗示你對(duì)此次談話并非持有完全開(kāi)放的態(tài)度。5.言語(yǔ)和面部表情不一致——口頭語(yǔ)言&肢體語(yǔ)言出現(xiàn)沖突時(shí)，會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得哪里不對(duì)勁，并開(kāi)始懷疑你在欺騙他。6.避開(kāi)對(duì)方目光——談話過(guò)程中，如缺乏直接、持續(xù)的眼神接觸，會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得你對(duì)他此刻說(shuō)的內(nèi)容不感興趣，給對(duì)方造成疏離感，影響溝通的繼續(xù)進(jìn)行。7.過(guò)于強(qiáng)烈的眼神接觸——會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得你好逗或試圖占據(jù)主導(dǎo)地位。最易讓談話對(duì)象接受的眼神接觸時(shí)長(zhǎng)平均為7~10秒8.轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠——在傾聽(tīng)時(shí)不斷轉(zhuǎn)動(dòng)眼珠也是對(duì)談話對(duì)象缺乏尊重的一種表現(xiàn)9.皺眉或其他不開(kāi)心的表情——會(huì)向員工傳遞你正處于心煩意亂的狀態(tài)，和你談話的人很容易將你拒于心門(mén)之外用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒如何面對(duì)對(duì)方的情緒失控道家典籍中說(shuō)道：怒發(fā)沖冠時(shí)，只需點(diǎn)頭就可平復(fù)情緒，覺(jué)得一切都可以接受。換言之，在溝通對(duì)象生氣時(shí)，管理者只需要讓其做出簡(jiǎn)單的點(diǎn)頭動(dòng)作，就可以達(dá)到“滅火”的目的。一個(gè)點(diǎn)頭的動(dòng)作可以平息情緒，反之，搖頭搖多了，就會(huì)氣血翻滾、情緒激動(dòng)，導(dǎo)致看任何人都不順眼（這也是很多人不同意未成年人進(jìn)迪廳的原因）。最好的辦法就是千方百計(jì)讓他說(shuō)"是"。只要他說(shuō)了"是"，情緒會(huì)馬上緩和，因?yàn)樗麖倪@個(gè)回答中找到了認(rèn)同。分清概念，認(rèn)同觀點(diǎn)&認(rèn)同情緒是有區(qū)別的e.g：?jiǎn)T工找到你，要求給他加薪，這時(shí)你說(shuō)我認(rèn)可你，此時(shí)你認(rèn)可的是他的觀點(diǎn)；員工說(shuō)如果不加薪的話我生活壓力很大，我很難過(guò)，這時(shí)你說(shuō)我認(rèn)可你，此時(shí)認(rèn)可的是他的情緒。當(dāng)員工拿這兩樣?xùn)|西跟你談的時(shí)候，我們要做的首先是認(rèn)可情緒，就是員工生活壓力大非常難受，我很理解你。等到員工情緒漸漸穩(wěn)定下來(lái)之后，我們?cè)倮^續(xù)討論是否應(yīng)該加薪，應(yīng)該加多少錢(qián)，或者換成別的方式，以便找到最佳解決方案。e.g：對(duì)小朋友的循循誘導(dǎo)：有一回，朋友的孩子到我家玩，我的孩子和他相處得十分愉快。到了晚上9點(diǎn)半，朋友要帶孩子回家時(shí)，那孩子卻忽然間開(kāi)始大哭大鬧，說(shuō)他還沒(méi)有玩夠，無(wú)論如何也不肯跟他媽媽回家。哄了一會(huì)兒朋友見(jiàn)沒(méi)有什么效果，就生氣了，說(shuō)：“今天就不給你面子了！”說(shuō)罷便卷起袖子，準(zhǔn)備動(dòng)手打孩子?？赡呛⒆舆€是執(zhí)拗得很。眼見(jiàn)空氣中的火藥味越來(lái)越濃，我趕緊將朋友勸服，然后把孩子叫到一邊，問(wèn)他：“你是不是覺(jué)得今天還沒(méi)有玩夠？”孩子回答：“對(duì)，我們剛才的游戲還沒(méi)有玩完呢！”于是我又問(wèn)：“是不是媽媽現(xiàn)在著急讓你走，你覺(jué)得特別難受？你舍不得離開(kāi)這個(gè)地方?！焙⒆拥莱隽嗽骸皩?duì)啊，因?yàn)槲以诩依锖苌倌苓@么開(kāi)心地玩。”然后他跟我說(shuō)了很多他的日常生活情況。聽(tīng)完孩子說(shuō)的話，我接著問(wèn)：“媽媽剛才跟你說(shuō)話的語(yǔ)氣讓你感覺(jué)不被尊重，對(duì)嗎？”孩子點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)：“對(duì)，你不知道她在家里是怎么對(duì)待我的，她可厲害了！”在我的誘導(dǎo)下，孩子開(kāi)始跟我說(shuō)朋友在家如何對(duì)待他。在傾訴的過(guò)程中，孩子的情緒漸漸穩(wěn)定下來(lái)。在控制住孩子的情緒后，我對(duì)他說(shuō)：“你們今天玩得很開(kāi)心，你一定也希望有一個(gè)開(kāi)心的結(jié)尾，對(duì)嗎？說(shuō)好下次我還讓你們?cè)谝黄鹜?。但是，你們今天玩了一整天，大家都很累了，咱們?cè)偻媸昼?，十分鐘之后你就跟媽媽回家，好嗎？”孩子說(shuō)：“好?！保╡nding）面對(duì)艱難談話的第一關(guān)是反應(yīng)情緒。它可以讓員工認(rèn)清自己的情緒狀態(tài)。第8章 及時(shí)反饋，讓員工尊重你/信任你

激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬(wàn)別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。別用績(jī)效考核替代反饋并沒(méi)有哪家公司靠員工罰款來(lái)提升業(yè)績(jī)對(duì)于指導(dǎo)和反饋，員工是有這非常迫切的需求的贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。如何建立——通過(guò)正面反饋，培養(yǎng)員工的自尊心，達(dá)到讓其自律的目的自律性&自尊心是正相關(guān)的關(guān)系——如員工頻繁被管理者發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤，那么自尊心就會(huì)受到強(qiáng)烈的打擊。不排除會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的自我否定，繼而產(chǎn)生較嚴(yán)重的逆反心理，不會(huì)按照管理者的要求做事。為何先看到他人缺點(diǎn)——涉及人的本能，溝通中必須抑制這種本能，變得善于發(fā)現(xiàn)員工身上閃光點(diǎn)，表?yè)P(yáng)并強(qiáng)化它。警惕"推理階梯"，避免誤解和傷害反饋分為兩類：鼓勵(lì)性反饋——正面反饋；糾正調(diào)整式反饋——負(fù)面反饋鼓勵(lì)性反饋——俗稱表?yè)P(yáng)糾正調(diào)整式反饋——俗稱批評(píng)推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的結(jié)果都是正確的。大量團(tuán)隊(duì)矛盾的根源，都在于我們習(xí)慣用自我推理而非溝通來(lái)解決問(wèn)題1.收集數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)的來(lái)源，產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)2.選擇性接收數(shù)據(jù)：先接受&承認(rèn)——"選擇性接收"才是大腦處理信息的固有方式。懂得這一原理，就會(huì)明白每個(gè)人的信息接收都是不完整的，我們很難客觀全面地看待一個(gè)問(wèn)題我們根本不是理性的人，很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定，崇尚理性思維的博弈論很少在實(shí)際生活中得到應(yīng)用——《思考，快與慢》e.g：順眼的人越看越順眼，討厭的人越看越討厭3.賦予意義，得出結(jié)論，采取行動(dòng)：我們選擇性接收數(shù)據(jù)滯后，自然而然地就會(huì)想要賦予這些數(shù)據(jù)意義，從而做出種種假設(shè)并得出相應(yīng)的結(jié)論，然后才去行動(dòng)，這就是大腦中"推理階梯"的整個(gè)過(guò)程。e.g：所以結(jié)合2&3，不難發(fā)現(xiàn)，日常生活中極易出現(xiàn)：對(duì)順眼的進(jìn)行無(wú)罪推定——俗稱"包庇"對(duì)討厭的進(jìn)行有罪推定——俗稱"誤解"做決定之前，一定要問(wèn)一下自己：這有沒(méi)有可能只是一個(gè)推理，實(shí)際情況并非如此？在批評(píng)員工之前，一定要問(wèn)自己：此事是否可能只是我的推理，實(shí)際情況并非如此？將溝通前的批評(píng)預(yù)設(shè)，改為反饋（意味著管理者不會(huì)對(duì)員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論，只是陳述現(xiàn)象以及對(duì)現(xiàn)象的擔(dān)憂）通過(guò)正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)1.零級(jí)反饋：無(wú)動(dòng)于衷拒絕默不作聲，避免引發(fā)給員工一種模棱兩可的感覺(jué)，讓其懷疑自己是否真的做對(duì)了。無(wú)動(dòng)于衷之所以可怕，最根本的原因試試人的群居性。這是人類的本性，每個(gè)人在做任何事情時(shí)，都希望得到來(lái)自群體的反饋和認(rèn)可，只有得到周?chē)恼J(rèn)可，才會(huì)覺(jué)得有安全感，有歸屬感。e.g：從正確反饋，消除家庭懈怠感。避免因一言不發(fā)&寥寥應(yīng)付數(shù)句，導(dǎo)致雙方都把對(duì)方的付出當(dāng)作理所應(yīng)當(dāng)，認(rèn)為就算不說(shuō)對(duì)方也會(huì)懂得。e.g：女為悅己者容，士為知己者死2.二級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)——哈佛大學(xué)教授邁克爾·桑德?tīng)柕闹鳌督疱X(qián)不能買(mǎi)什么》（哈佛公正課講師）與零級(jí)反饋相比，公開(kāi)的、正面的口頭表?yè)P(yáng)會(huì)讓員工明確以后的工作方向，深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義。（1）衰減：金錢(qián)如果不能持續(xù)增加，人們對(duì)它的興趣就會(huì)迅速降低。人們總是希望錢(qián)越掙越多，一旦不能增加，就會(huì)感到失望。（2）腐蝕：金錢(qián)會(huì)使很多事情喪失其原本的意義。一件有意義的事一旦跟金錢(qián)掛鉤，就有了"銅臭味"，并讓一部分追求精神層面意義的人自動(dòng)遠(yuǎn)離e.g：華為實(shí)行員工持股制度，主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者子健結(jié)成利益共同體。3.三級(jí)反饋：表?yè)P(yáng)他并告訴他原因——約翰遜《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》管理者的終極任務(wù)是通過(guò)各種手段塑造調(diào)整員工的行為。e.g：三只老鼠的T型管實(shí)驗(yàn)——圖1&圖3中小白鼠出現(xiàn)"壓力性胃潰瘍"的癥狀，它們承受著做錯(cuò)就會(huì)被懲罰的巨大壓力，寧愿停止活動(dòng)頁(yè)不愿意面對(duì)可能遭受懲罰的威脅與負(fù)面反饋相比，正面反饋是塑造行為的最佳時(shí)機(jī)。給員工正面反饋的另一個(gè)作用，就是為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造獨(dú)特的價(jià)值觀以及團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，即使遭遇困境，也不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入一盤(pán)散沙的境遇。負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人1.準(zhǔn)備事實(shí)事實(shí)勝于雄辯。相比臆測(cè)，人們總是更容易接受事實(shí)。負(fù)面反饋的第一個(gè)步驟就是準(zhǔn)備事實(shí)，同時(shí)也要準(zhǔn)備：與員工談話的情緒對(duì)談話后果的心理預(yù)期——避免預(yù)期偏差過(guò)大事實(shí)和觀點(diǎn)的區(qū)別：

事實(shí)陳述：一個(gè)有著客觀內(nèi)容，能得到有效證據(jù)支持的陳述；觀點(diǎn)陳述：其內(nèi)容要么是主觀的，要么不能得到有效證據(jù)支持的陳述。2.談話談話過(guò)程的細(xì)節(jié)：（1）設(shè)定情景：如果是一次沒(méi)有設(shè)定情景的談話，那就會(huì)帶給談話者非常糟糕的溝通體驗(yàn)。正確主題如"讓我們談一下近期工作量的問(wèn)題"（2）給予反饋：給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC——Behavior Impact Consequence第一部分：B（事實(shí)）第二部分：I（影響）——已發(fā)生的事實(shí)對(duì)周?chē)娜撕褪庐a(chǎn)生的作用。第三步和：C（后果）——指在影響的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期持續(xù)會(huì)引發(fā)的負(fù)面效果。e.g：事件——小王連續(xù)多次開(kāi)會(huì)遲到，作為管理者，為這件事找到員工談話。"小王你經(jīng)常遲到"，這句話不是"事實(shí)"，只是管理者根據(jù)事實(shí)總結(jié)出來(lái)的觀點(diǎn)，不能用于給予反饋，否則會(huì)引起小王的抵觸情緒。管理者需要區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)，只講事實(shí)，不提觀點(diǎn)。小王在遲到后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，其他與會(huì)人員的思路會(huì)被打斷。（影響）如與會(huì)者的思路總被打斷，管理者和其他同事的思路會(huì)被打斷，（后果）（3）鼓勵(lì)和傾聽(tīng)：人在自信時(shí)才會(huì)勇于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，不自信時(shí)，就會(huì)覺(jué)得周?chē)娜硕荚卺槍?duì)他，從而不愿意承認(rèn)自己的過(guò)失，拒絕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。因此，在員工出現(xiàn)情緒問(wèn)題時(shí)，管理者需要將更多的精力放在鼓勵(lì)和傾聽(tīng)上，有時(shí)“曲線救國(guó)”才是正理（4）商討改變：在這一環(huán)節(jié)，應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見(jiàn)。唯有如此，在以后的工作中，他才會(huì)有意愿去執(zhí)行自己承諾的改變。此外，作為優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該更多地把談話的成就感歸功于員工，而非自己。e.g：當(dāng)員工提出一個(gè)可操作性較強(qiáng)的解決方案時(shí)，更應(yīng)該這樣處理，“這個(gè)主意真棒，能幫公司解決很多問(wèn)題”。3.行動(dòng)總結(jié)：所謂行動(dòng)，是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟4.跟進(jìn)計(jì)劃：一次優(yōu)質(zhì)的反饋，有較大可能產(chǎn)出全新的行動(dòng)方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動(dòng)方案。正面反饋&負(fù)面反饋的最佳比例4：1，這種情況下，團(tuán)隊(duì)的整體氛圍會(huì)特別和諧。自尊從哪里來(lái)？從一次次被肯定的經(jīng)歷中獲得的。作為企業(yè)管理者，我們需要不斷給員工獲得自尊的機(jī)會(huì)。相反，如果控制不住挑剔的心，總是提醒員工工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，那么員工的自尊心就會(huì)受到強(qiáng)烈打擊，對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，從而在工作中產(chǎn)生畏難情緒也不足為奇了。第9章 有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力

管理者只有科學(xué)地安排好事物的處理順序，才能使工作效率的提高稱為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上管理者的主要任務(wù)就是分清主次，找到團(tuán)隊(duì)當(dāng)前階段的努力方向：哪些事情時(shí)與公司發(fā)展前景密切相關(guān)的關(guān)鍵事件，應(yīng)該受到足夠的重視；哪些事情看似重要，但在人手有限的情況下，可以緩緩再做。只有這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)抓住最好的機(jī)會(huì)不斷獲得進(jìn)步e.g：《莊子·應(yīng)帝王》中寫(xiě)道：“至人之用心若鏡，不將不迎，應(yīng)而不藏，故能勝物而不傷?！薄拔飦?lái)則應(yīng)，過(guò)去不留?！币簿褪歉呙髦耍裼苗R子一樣用心，不在它到來(lái)之前時(shí)時(shí)擔(dān)憂，不在它遠(yuǎn)去的時(shí)候勉強(qiáng)挽留，只關(guān)注當(dāng)前的事物，這樣才能克服外在的壓力，獲得人生自由的狀態(tài)。管理工作有兩類：管人&理事表象：理事——重要且緊急；管人——重要不緊急，導(dǎo)致：在團(tuán)隊(duì)中，管理者業(yè)務(wù)能力是最優(yōu)秀的，但是由于沒(méi)有足夠的時(shí)間去培養(yǎng)員工，員工的能力很一般?！粗灰x開(kāi)管理者，該部門(mén)就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。e.g：星巴克的人力資源規(guī)范里有一條這樣的規(guī)定：一個(gè)店長(zhǎng)要想被提拔成小區(qū)經(jīng)理，需要為所在門(mén)店培養(yǎng)出至少兩名新店長(zhǎng)。如果沒(méi)有培養(yǎng)出新的店長(zhǎng)，便沒(méi)有資格升任為小區(qū)經(jīng)理。 我曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一件事，某店長(zhǎng)由于長(zhǎng)期沒(méi)有被提拔成小區(qū)經(jīng)理，憤憤不平，向高層領(lǐng)導(dǎo)反映：“沒(méi)有培養(yǎng)出店長(zhǎng)又不是我的錯(cuò)，店里員工素質(zhì)太差，根本培養(yǎng)不出來(lái)。我管理水平這么高，為什么僅僅讓我做個(gè)店長(zhǎng)？” 收到他的意見(jiàn)后，星巴克的高層領(lǐng)導(dǎo)很快給出了答復(fù)：“你確實(shí)才能出眾，只要你離開(kāi)門(mén)店去做小區(qū)經(jīng)理，這家門(mén)店就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此你的才能只適合做這家門(mén)店的店長(zhǎng)?！绷硪粋€(gè)高效能的職業(yè)經(jīng)理人70%的時(shí)間都在做重要不緊急的事情。（而一般的職業(yè)經(jīng)理人80%的時(shí)間都在處理重要且緊急的事情）是否愿意花更多的時(shí)間在管人上，也成為管理者效能高低的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。告別氣氛沉悶/效率低下的會(huì)議1.惰性人類在找解決方案的時(shí)候，如果已經(jīng)找到一種方案，相關(guān)的思維就會(huì)停止。也就是說(shuō)，找到一種解決方式的代價(jià)，是扼殺了創(chuàng)造更好結(jié)果的其他可能性。這無(wú)疑是創(chuàng)意收集中令人十分遺憾的事情。2.局限性受限于自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷/知識(shí)水平等因素，我們的思維有很大的局限性。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議原則1.對(duì)于意見(jiàn)不批評(píng)，不深入討論試想，當(dāng)提建議人的意見(jiàn)被人駁斥時(shí)，其他人還能有心事提出新的意見(jiàn)嗎？尤其當(dāng)反對(duì)者時(shí)管理者時(shí)，這種團(tuán)隊(duì)中的集體沉默就更加明顯?，F(xiàn)場(chǎng)可以不斷記錄，帶給全體成員很強(qiáng)的參與感和責(zé)任感，讓大家覺(jué)得有話可說(shuō)，自己的聲音/自己的意見(jiàn)能被表達(dá)已經(jīng)時(shí)一個(gè)很好的開(kāi)端，至于意見(jiàn)最后是否能被采納，反而顯得不那么重要了。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法，尊重所有成員的意見(jiàn)。很多表面看起來(lái)會(huì)被嗤之以鼻的想法，只要留給大家足夠的時(shí)間去陳述，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些意見(jiàn)中的價(jià)值和意義。2.不要急著否定頭腦風(fēng)暴最核心的部分時(shí)讓團(tuán)隊(duì)各成員都能從中獲得參與感，以便收集更多更好的想法，任何阻礙參與感的行為都不值得提倡。頭腦風(fēng)暴流程：第一，明確本次會(huì)議討論的具體問(wèn)題，問(wèn)題越具體越詳細(xì)越好第二，先不急發(fā)言，每個(gè)人針對(duì)這個(gè)具體問(wèn)題，先構(gòu)思，先想一下，把自己的想法記錄下來(lái)。（預(yù)留獨(dú)立思考時(shí)間）第三，各自陳述。將自己的觀點(diǎn)陳述起來(lái)，其他人只能表示肯定，否定意見(jiàn)暫時(shí)保留。P.S：最好請(qǐng)一個(gè)局外人參與進(jìn)來(lái)，這樣往往會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更加新鮮的視角和方案。如何正確又高效地做決策人的思維分為六種角度，每種角度用一種顏色的帽子來(lái)表示。1.白色思考帽：中立而客觀。需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實(shí)。戴上白色思考帽，冷靜地分析實(shí)際情況，正確評(píng)估事情的可行性。2.綠色思考帽：綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機(jī)。寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考/頭腦風(fēng)暴/求異思維等功能。黃色思考帽：代表價(jià)值&肯定。需要人們從正面考慮問(wèn)題，表達(dá)樂(lè)觀的/滿懷希望的/建設(shè)性的觀點(diǎn)管理者一定要讓每個(gè)參與的成員都說(shuō)出這件事的好處，特別是持反對(duì)意見(jiàn)的人。非常有助于管理者廣泛搜集關(guān)于事件好處的信息。萬(wàn)一事情被批準(zhǔn)可以施行了，原本不看好的人也會(huì)覺(jué)得自己跟大家一樣，看到了這個(gè)項(xiàng)目的好處。黑色思考帽：要求人們運(yùn)用否定/懷疑/質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進(jìn)行批評(píng)，盡情發(fā)表負(fù)面意見(jiàn)，找出邏輯上的錯(cuò)誤。紅色思考帽：意味著人們可以表現(xiàn)自己的情緒，還可以表達(dá)直覺(jué)/感受/預(yù)感等（說(shuō)出自己等直覺(jué)判斷——這件事是否可行，不必闡述原因）藍(lán)色思考帽：負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過(guò)程。它負(fù)責(zé)控制各種思考帽等使用順序，規(guī)劃和管理整個(gè)思考過(guò)程，并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)的結(jié)論。即，在會(huì)議管理中，藍(lán)色思考帽代表指揮官和管理者，所有成員都必須聽(tīng)從他的指揮。海爾采用“六頂思維帽”方式后，會(huì)議時(shí)間比原來(lái)縮短了2/3.具體對(duì)會(huì)議質(zhì)量的影響如下：1.達(dá)成共識(shí)：與會(huì)成員充分考慮了所有的問(wèn)題，最終獲得的決策上大家都認(rèn)可的結(jié)果。2.決策質(zhì)量高：與會(huì)成員共同參與決策，有效避免了思維盲區(qū)和惰性的影響。3.會(huì)議氣氛融洽：由于這種過(guò)程讓與會(huì)成員充分認(rèn)識(shí)到了決策的方方面面，員工的執(zhí)行意愿非常強(qiáng)烈。?搬運(yùn)者信息：如果覺(jué)得這篇分享對(duì)你有用，歡迎三連走起：1、點(diǎn)個(gè)"贊同"或者"喜歡"，這會(huì)讓我更有動(dòng)力更新內(nèi)容；2、關(guān)注知乎專欄@A小蚊子，第一時(shí)間閱讀我，更多關(guān)于職場(chǎng)的內(nèi)容；3、歡迎掃描下方二維碼關(guān)注我的公眾號(hào)『A小蚊子』，更多精彩內(nèi)容、知識(shí)大禮包等你發(fā)現(xiàn)。